周大福：成功三宝

    周大福有一支优秀的管理团队。他们都有二三十年以上的工作经验，忠诚可靠、经验丰富、团队精神兼备。周大福董事总经理黄绍基，34年前由学徒出身，到今天成为市值超千亿的上市公司的董事总经理，这种地位不是一蹴而就，而是凭着他的勤奋和经验逐步达成。我们其他骨干成员和他一样，都是从基层一步步晋升，与公司共度二、三十载，我对他们的忠诚、经验、合作绝对有信心。他们曾在不同部门工作，接触不同的同事，对公司非常了解，与上司下属合作无间，足可委以重任。周大福的成功，全靠他们的努力。所以，人才是非常重要的。

    我们也特别重视人才培训。当然，人才也必须补足。我们的管理培训生计划每年培训近200人，目的是培育全面了解公司业务的未来领袖，来支持开店的速度。同时，我们还必须避免人才流失。我们有一套完整的奖励计划，每年约15%盈利与员工分享，令他们的利益是与公司一致的，那样员工对公司便有归属感，会努力为公司打拼。

    我相信企业应该由有能力的管理者来带领，而不一定由家族成员主理。当然假若有家族成员愿意回来，并且工作表现优异，那也不妨给他一展身手的机会。控股的一定是家族成员，但是管理则是能者居之。周大福之所以在2011年12月15日选择在香港联合交易所上市，为的就是通过上市机制规范公司治理。周大福本来是我们家族拥有的公司，从我父亲郑裕彤那一代，到我这一代，以及我儿子郑志刚这一代，我看不出有什么危机，一直都没有纷争，企业发展得也很好，但是在第四代、第五代甚至更为长远的未来，我无法预料。家族成员会越来越多，意见亦会越来越多，公司情况变得越来越复杂，没有一套监管制度、一套处事原则，企业能否打破“富不过三代”的魔咒？

    我们希望将公司交由公众监管。因为受公众的监管、受政府的监管、受联交所的监管，还有我们董事会4名外部独立董事的监管，企业的透明度就高。企业不是由我们家族成员操控，而是由管理团队来做主。我们15名董事会成员，其中4名是家族成员、4名是独立非执行董事、7名是管理高层。公司仍然是家族控股，但是管理则主要仰仗专业的管理团队，郑志刚很有上进心，也很勤力，但是还需要经验，毕竟他现在才32岁，还年轻。所以我还要再做20年。

    有了品牌、人才，还要有一套好的管理系统。要把所有部门维系起来，从上到下的指令才能顺利推行；企业制度优良，做事才有效率。好的管理系统能将前线和后勤连在一起。一方面，我们要做好前线的销售工作，另一方面要加强后勤对前线的支持——没有后勤的补给，前线在战场肯定败阵，这点非常重要。我经常跟同事说：必须做好后勤的管理才能开店；开店不要过于急进。后勤补给不足，生意一定做不好。就如兴建楼宇，必先打好地基，才能往上建。假若地基不稳，楼宇随时有倒塌的危险。

    周大福这些年稳打稳扎、按部就班。1993年之前，在香港还不到十家。而在内地市场，直到1998年8月，才在北京建国门贵友商场开设出第一家品牌专营店。这样做为的就是不伤害品牌，厚积薄发。在积累出与商场洽谈、员工招聘、店铺装修、货品陈列等一系列开店流程之后，周大福在内地的业务进入高速发展期，开始走连锁经营的道路。而且一开始也是直营店，后来才扩张到合营店以及加盟店。周大福拥有直营连锁为主加盟为辅的渠道控制体系。严格控制加盟店的比例，并且在货源、产品质量与服务品质上严格控制，确保周大福是唯一供货商，产品一次性购买，店员由周大福统一培训、品牌形象及宣传推广由周大福在全国统一推广，每两年签约一次。