精益生产流程管理的重点

为了开始走上精益流程管理之路，一家公司必须做四件事。首先，公司必须识别和命名它的各种流程。每个公司都是有它自己的一套独特的业务流程。前面我们提到了完成订单、产品开发和获得订单作为在许多不同的公司中可找到的有代表性的流程。但是这些流程并不是普遍性的，也不是公司唯一具有的流程。大多数企业发现它们有一套相对较小的关键流程，一般是在5个至15个流程之间，但是流程的特性取决于公司所属的行业以及它的顾客产生的主要结果。“选择市场”、“提供售后服务”和“开发创造能力”都是我遇到过的其他流程的例子。显然这些流程中没有几个能够完整地描述企业的运作。公司通常将基本的流程划分为少量的子流程，这些子流程可以用基本任务或活动来描述。

    流程的识别和命名是关键的第一步，没有一个流程可以随随便便地的对待。它要求极其谨慎小心，以确保真正的流程得到识别。这样做是困难的，因为流程跨越现有的组织界限。一种单凭经验的做法是，如果它不能使三个人感到焦虑，它就不是一个流程。许多组织只是简单地把它们现有的职能单元贴上流程的标签来蒙骗自己。流程的识别需要有一种新的认知方式，更有横向观察整个组织的能力，犹如从外界观察而不是自上而下地观察那样。

    第二个关键步骤是要保证公司中的每一个人都意识到精益流程以及它们对公司的重要性。关键词是“每一个人”。从高级行政管理人员到基层车间，从公司总部到极其偏远的销售办事处，每个人都必须认识到公司的流程，能叫得出它们的名称，很清楚它们的投入、产出和相互关系。走向精益流程并不立即改变人们所执行的任务，但它会改变人们的心理定势。精益流程的运作是大场面的运作。

    精益流程的第三步是对流程的测定。如果我们要认真对待流程，我们必须知道流程实施得如何，也就是要有一个衡量的尺度。公司必须确定主要的衡量尺度，通过这些尺度，每一个流程就可以得到评估。这些尺度中有些必须根据对顾客的重要性来制定。通过研究顾客和他们对流程产出的需要，一家公司可以决定是否要测定周转时间、精确性或流程绩效的其他方面。另一套尺度必须反映公司自己的需要：流程的成本，资产利用率以及其他典型的财务问题。衡量尺度是必不可少的，不仅是为了知道流程是如何实施的，而且是为了把力量导向改进流程。与古老的谚语：“凡经测定的事物都会改进”相反的是“凡没有得到测定的东西肯定要失败”。

    不管采用什么衡量尺度，它们必须反映整个流程，必须同在流程上工作的每一个人交流并被他们采用。这些尺度对形成人们的态度和行为来说是一种极其重要的工具；它们在把不守秩序的群体转变为遵守纪律的工作团队的过程中起着一种关键作用。“团队”在精益流程的组织中也是一个重要词汇。不幸的是，近来它已被用得太多太滥了。一个团队并不是一群共同工作的人，或是一群相互有好感的人或一群有共同意见的人。一个团队是一群具有某种共同目标的人。对一个流程的所有实施者来说，一个共同的衡量尺度使他们转变成一个紧密无间的团队，不管他们是在哪里或他们之间也许有什么不同。有些流程也许从开始到结束就是由个别实施者实施的，但通常一般是由团队实施的。

    对流程的测定也可以理解成对流程的价值分析，这是精益流程的精髓。测定流程时始终不能忘记价值和增值的概念，抛弃传统的管理理念。传统流程管理中存在的浪费主要有：等待的浪费、积压的浪费、人员的浪费、节点过多的浪费和协调的浪费等。