而这一切都建立在IBM是头大象，linux却只是一群蚂蚁的历史前提下。有强大的研发能力和市场力量作为后盾，IBM未必不能围剿这一群游勇散兵，只是，这将是一个两败俱伤，亲者痛仇者快的结果。而且，也完全不符合IBM的发展战略。因此，IBM决定和Linux合作。
对于IBM来说，从内部开发到开放式开发，从以前的封闭保密到现在的分享合作，这是一个巨大的转变。IBM的步伐从阿帕奇开始。阿帕奇是一个为网站服务器开发软件的团体，拥有一半以上的市场份额。IBM承诺加入阿帕奇社区，遵守社区规则，发布自己的源代码，并和社区的其他一般成员一样参与社区的讨论。IBM还适时地为建立阿帕奇软件基金会贡献了一部分资金，以此表达对阿帕奇软件事业的支持。短短的合作时间里，成绩斐然：1998年6月底，IBM宣布将支持阿帕奇服务器的所有产品，并让阿帕奇加盟Websphere服务器的供应。这时候，离IBM和阿帕奇的首次接触，才不过三个月。
有了和阿帕奇的合作经验，IBM不管在开放式开发的经验上，还是对开放源合作伙伴的支持口碑上，都有了雄厚的积累。于是，1998年12月，在和阿帕奇成功合作近一年之后，IBM把和linux的合作提上了日程。
尽管有阿帕奇的经验在前，与linux的合作仍然是一个巨大的挑战。Linux有100多个软件项目，这些项目是一个个相对独立的结构化模块，有的负责linux操作系统的核心部分，有的则负责图书馆、驱动器和其它组件的部分。每个项目都有一些相对固定的一群软件程序师，他们构成了一个个相对独立的社团。IBM最开始面临的问题就是：要选择加入哪些社团？怎么样获得这些社团成员的信任？如何和这些社团成员联系交流？
阿帕奇的经验告诉IBM，获得社团里其他成员信任的最好办法就是主动承担需要完成的单调的任务。通过代码测试、瑕疵管理、档案文件写作和开放IBM所有的代码和工具，IBM提高了linux的可靠性，初步获得了社团里其他成员的信任。然而这仅仅是万里长征走完了第一步。开放源程序员社团的潜规则是，在这里，你仅仅代表你自己，而不是某某企业的员工，任何企业的标签在这里都失效。社团的交流和公司内部也不一样，这里的程序员更加喜欢用term，用布告栏，用论坛，用聊天室。严谨的公司等级和松散的社团管理形成了一对强烈的矛盾。
IBM选择了主动地适应。IBM当时的主管DanFrye让他的员工放弃了IBM原有的内部沟通流程，尽管那比linux社团的沟通效率要高很多。Frye要求，不只是参加linux社团的员工和社团的程序员要用社团的联系方式沟通，即使是IBM内部的linux社团成员之间也必须用和社团成员一样的论坛、聊天室等方式联系。Frye这样告诉他的团队：“你们不能再陷在网络中，你只能通过linux社团谈论linux。”IBM这头大象开始学会怎么和蚂蚁共舞。
为了更好的支持开放源，IBM把副主席安排在一个监管的角色，建立一个linux管理委员会，每月召开高层会议评议运营过程。当外部的开放需要时，IBM有选择性地放弃了一部分的内部管理，为开放性的企业重构松绑。效果是立竿见影的：“Linux给我们可行的平台，这个平台可以适合我们达到一个专有操作系统成本的20%的要求。”
不妨算一笔账。
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