结果，形成了这样一种指挥控制结构：创意在高层而不是在低层分享。乔布斯经常将苹果与竞争对手索尼公司（Sony）比较。他说，索尼的部门太多，创造不出iPod。苹果没有这么多部门，而是分成各种职能。一位观察家在解读乔布斯对苹果运营方法的说明时说：“起作用的并非协同效应，而是我们拥有一支统一的团队。”
对苹果来说，这样做的结果是，即便公司规模很大，也能够迅捷地行动。一位前高管将这一方法形容为“持续的路线校正”。这位前高管说：“如果高管团队决定改变方向，马上就能改。大家都以为这是一个隆重推出的战略，其实不是。”比如，苹果的管理层据说曾在某款产品推出前两小时更改其定价。当公司遗漏了一个看来很明显的创意——比如没有预见到为打算给iPhone编写程序的第三方软件开发商开设网络软件商店的必要性——它会马上转向，抓住这一机遇。
苹果最大的一个长处，是同时聚焦于少数几件事的能力。很难想象，一家市值达到3,200亿美元的企业会拥有这种新创企业的特质。在苹果，说“不”和说“是”同样重要。一位离职不久的前高管说：“史蒂夫反复谈及‘挑出做不到的事情’的能力。”这种能力明显存在吗？也许。在像苹果一样大小的公司中，没有几家有能力这么好、这么长时间聚焦于几项任务。别的公司也几乎都做不到。
乔布斯本人是使这种独特方式得以推行的粘合剂。但他的方法已经打造出一种组织，这种组织即便在没有他专门参与的情况下，也可以体现他的想法，这一点非常重要。一位前内部员工说：“假如你问公司每个人史蒂夫想要什么，你都会得到答案，虽然他们当中90%的人从未见过史蒂夫。”
在苹果，有一小群人肯定与史蒂夫·乔布斯见过面。他们被称为“领头100人”（Top100）。乔布斯差不多每年都要选择少数人到一个绝对安全、保密的地点，举行为期三天的紧张的战略会议。公司要求被选定与会的员工不得将会议记录在他们的台历上，谈论会议更是遭到禁止，即便在公司内部谈论也不行。与会者不得自己开车去会址，而是乘坐从加州库珀蒂诺苹果总部出发的大巴车，会议地点是像加州圣克鲁斯豪华的查米内德度假和水疗中心（ChaminadeResort&Spa）这样的地方。这种地方满足了乔布斯的两项条件：美味食品，没有高尔夫球场。苹果公司甚至还在开会的房间里搜查电子窃听器，以免被竞争对手偷听。
在苹果，没有决策者远离乔布斯。
通过联系紧密、经验丰富的高管团队，乔布斯洞察着公司的一举一动。
他还时常跳出上图的这两个圈子，与关键员工一起开发重要项目。这个组织流动图是根据《财富》的报道以及苹果公布发布的有限信息绘制的，并不包括全部苹果高管。[零售高级副总裁现已离职━━编注]
对乔布斯来说，“领头100人”会议是重要的管理手段。他和他的第一助手借这个会议把苹果的发展方向告诉一个极有影响力的团队。这个精心编排的活动，还给乔布斯提供了一个与苹果下一代领导人分享其宏大愿景的机会。“领头100人”会议既是在公司以外进行的战略演习，也是打造公司传统的行动。
会议一般由乔布斯唱开场白。每一段会期都经过精心安排，就像令这位首席执行官声名鹊起的产品公开发布会一样。
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