但是，正如乔布斯能够洞察公司的一切举动那样，他并非没有看到，如果没有他坐镇高层，情况会迥然不同。他现正在休七年来的第三次病假他得过一种罕见的胰腺癌，后来又做了肝移植手术病休更加增添了他的吸引力。当然，乔布斯现在依旧深度介入公司业务。他亲自负责回应不久前的“地点门”，比如同意好几家新闻机构采访，回应对苹果跟踪iPhone用户位置的指责。在更具战略性的层面，近来他特别关注将其经营方式制度化。他的使命是：将最让人联想起乔布斯的那些特质关注细节、隐秘、不断反馈融入能确保苹果未来长久卓越的流程。
乔布斯的地位如此崇高，乃至于被人比作耶稣基督，至少是这样比喻。这方面首推阿兰·多伊奇曼（AlanDeutschman）耗时11年的揭密之作：《乔布斯再临》（TheSecondComingofSteveJobs，书名套用了基督教“基督再临人间”的说法——译注）。二者在形式上也别无二致，乔布斯这样的牧羊人通常用寓言来教导他的苹果羊群。其中有一节课，可以称作“看门人与副总裁之间的不同”。每次有高管升任副总，他都要做这样的训诫。乔布斯假想，他的办公室垃圾未能按时清理怎么办，他去问保洁员，得到的借口是办公室的锁换了，没有钥匙。对于一个靠清空垃圾筒为生的人，这样的借口可以接受。保洁员可以找理由解释事情为什么没办好，高管不行。乔布斯反复对即将上任的高管说：“当你是保洁员，可以找理由。当你做到了保洁员之上、首席执行官之下的位置，找理由就不管用了。你坐到了副总裁，就没有商量的余地了。”（除零售店外，苹果拥有2.5万员工，其中副总裁70位。）
通过主持一系列周会，乔布斯灌输一种责任文化。这些周会为整个公司的运营定下了节拍。周一，他与高层管理团队开会，讨论业绩、战略以及回顾公司几乎所有项目的进展。周三，他召开营销和传播会议。简约带来明晰，乔布斯在2008年接受《财富》杂志采访时说：“周一，我们考察整个公司，关注开发中的每件产品。我提出日程表，其中80%的内容与上周完全一样。我们每周就按照计划走下去。苹果没有特别多的流程，但这是我们一成不变地去做的少数事情。”领导制定工作流程是一回事，团队如实反馈流程对他们的影响完全是另一回事。前苹果设计师安德鲁·波洛夫斯基（AndrewBorovsky）说：“从设计方面看，让每位底层设计师得到高管的直接反馈是件极难的事。通常，你不是得到肯定的回复，就是被告知别再做蠢事。”
问责思维遍布公司各个层级。在苹果，谁负责什么，永远不会搞混。公司内部甚至对此有个术语，叫做直接责任人（directlyresponsibleindividual），简称DRI。DRI的名字经常出现在会议进程表上，每个人都知道谁是负责人。一位前员工说：“苹果每次务实会议都会出一份行动清单，在每一次行动的旁边都注明DRI。”在苹果，到处可以听到这个常用词，如果有人想了解某个项目的直接联系人，就会问：“谁是那个项目的DRI？”
简约也是苹果组织结构的关键。组织流程图（见下页）简单得难以置信，没有其他公司爱用的虚线图或责任矩阵图。苹果没有一个委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”，对造成盈亏的费用开支负责。以下是个可用来说明苹果做法与众不同的极端例子：绝大多数公司把损益情况看作是对管理人员问责的最有力依据，而苹果彻底颠覆了这一金科玉律，它认为损益表让人分心，只有首席财务官才会考虑。
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