危机管理的四个关键点

因此，危机的发生发展是一个过程，在过程中进行监控，并及时预警和处理，是能够对危机进行有效管理的。为了更好地进行管理，管理者需要做好哪些工作呢？

    一方面是进行组织方面的准备，另一方面是进行资源方面的准备。

    组织方面，现代企业，要高度重视“专业的人做专业的事”，过去的几十年当中，我们看到了一个现象，那些身经百战的外资企业在中国市场攻城略地，赢得盆满钵满，同时，我们也经常听到他们因产品质量问题、劳资纠纷问题、环境污染问题被媒体纷纷提及，他们因为这些问题而倒下了吗？没有。那是因为在进入中国市场时，他们就已经做好了各种准备，尤其称道的是他们的公共关系部，配备了精兵强将，在政府关系、媒体关系、公众沟通方面游刃有余地开展工作，当公司负面消息缠身时，公关部及时出击，发挥专业沟通优势，为企业保驾护航。强生是这样，可口可乐是这样，沃尔玛是这样，这些身经百战的企业越战越勇，在各自的领域中拔得头筹，不能不说他们组织架构的科学和合理，因为专业，所以强盛。反观国内企业，我们看到了很多让我们值得反思的地方，中国肉联企业的NO.1——双汇公司，去年遭遇“瘦肉精”事件，损失惨重，事情被曝光初期，销售低迷、渠道涣散，企业如惊弓之鸟，忙得晕晕乎乎，“万人大会”也好，其经销商佯装消费者在商场吃火腿也罢，都遭到了媒体狂轰滥炸的负面报道，双汇危在旦夕，我们看不到专业的团队给广大消费者一个清楚的表达，有的只是企业如何如何自救的新闻，消费者和公众蒙在鼓里。当企业成长为行业当中的翘楚，专业的组织，如公关部、品牌部、新闻发言人等要相继建立，但遗憾的是，我们只能看到疲惫不堪的高层在到处道歉和发言，双汇的这种现象在国内很多企业存在。值得庆幸的是，危机过后，双汇的高层有所警醒，据报道，接下来他们要把关键部门如市场品牌管理、公关沟通等部门设立在北京，集聚人才优势，整合资源，以号令全国，对企业进行全方位的危机管理。偏出河南漯河一隅的双汇，肯定在人才这方面是一块短板，事后如此进行规划，应该是英明决策。吃一堑，长一智，这是双汇“滑铁卢”给我们的教训。

    当然，进行危机管理时，在组织人才、专业能力方面，也可以把这个功能外包出去，所以最近几年，我们看到一些专业的咨询机构、公关公司如雨后春笋般发展，就是市场专业度的体现，企业不妨借用“外脑”，为“我”所用。

    资源方面，王生升老师认为，健全危机传播预案体系、危机管理小组培训和演练、保证外部资源的畅通等都是这个方面的范畴。在一个企业里，我们经常看到，制度和预案一大堆，但很多形同虚设，很少进行专业的危机处理演练。所以，预案要具有实操性，并定期进行有针对性的演练和修正。譬如，一个汽车公司，当产品质量出现问题、负面消息不胫而走，作为这家汽车公司的管理层，应该怎样评估当前风险？如何适时发出预警？需要什么级别的管理者为媒体作出回应？当消费者投诉达到一定量时，“召回”从什么范围开始？这些都需要事先制定一个合理的预案，让每个管理者清楚知道自己在危机管理中的角色和职能，以便应时而动，有所作为。我曾经拜会一个知名的电梯公司高层，当他拿出一大叠整齐的文件，我极为吃惊。这些文件分类细致，封面用不同的颜色标明危机级别，有危机传播管理小组分工表、部门各级负责人联络表、相关机构负责人联络表、媒体记者通讯录、专家学者通讯录等，当我一一过目，分明感觉到这家企业的专业和细致，我在回来的路上可以想象到这个公司在危机时刻的有条不紊、从容有序。