一流购并企业是怎样成功的？

    对于有意创新，但缺乏合格的流程或产品线动力令自己保持先进的企业来说，收购已成为锁定下一个颠覆性技术或专业技能的有效途径。但是，收购企业往往未能预见到破坏性因素。对此，词典是这样定义的：收购“破坏因素”，就是在签署文件后，有危险令交易分崩离析的事物。

    收购交易无疑会碰到困难。骨干人员离职，流程故障，信息系统陷入混乱，客户抱怨连连。

    大多数企业领导人对这些障碍毫无防备——他们全神贯注于制订交易条文，煞费苦心地制定涉及广泛的整合计划，结果却疏于发现具体问题。然而，最为成功的收购企业却不会忽视任何细节问题。最近，我们访谈了数十家一流的收购企业，我们是经手数千项交易，并通过贝恩公司对美国、日本和欧洲的1700家大型企业开展研究后，才对他们有所了解。我们认识到，这些企业都有共同之处：他们预见到可能的意外，并未雨绸缪制定应急计划。

    在合并交易中，意外情况表现为多种形式，从几乎任何合并活动都会碰到的故障，到交易赖以建立的竞争基础所发生的剧变。前一种形式的问题通常表现为三方面：组织动荡、客户服务失误、运营紊乱，对这些问题需要采取认真、有针对性的干预活动，但不会有令交易失败的危险。而后一类问题，则可能反映出审慎过失或市场变动；对其则须采取更为彻底的改革。但是，无论问题可以管控还是难以收拾，成功的收购企业都事先安排好牢靠的早期预警体系以发现问题，他们会对哪怕是最为微弱的危难信号毫不迟缓地做出回应。他们的做法可为任何正在考虑（或经历）合并的企业提供有价值的模式。

    聆听并行动

    宣布交易之后，收购方公司的首席执行官必须向员工、投资者和广大公众解释该项交易。但这只是沟通挑战的一半，另一半，说白了就是要求你闭上嘴听人讲话。

    总部位于旧金山，经销水果及蔬菜罐头的德尔蒙食品（DelMonteFoods）公司首席执行官里克·沃尔福德（RickWolford）同意让自己的公司跟亨氏食品（位于匹兹堡）分离出来的业务单位合并的时候，他明白要将规模相似，文化迥异而都拥有骄人历史的两家企业整合在一起，自己会面临挑战。“德尔蒙公司讲‘西红柿’，而亨氏食品公司讲‘番茄’，”沃尔福德回忆道，“无论是组织理念、分销机制、销售战略还是运营实践，似乎都是我们要往东，亨氏就要向西。”

    沃尔福德不是坐等出事，而是设立员工论坛与事业部团队，从公司各个角落迅速收集未经过滤的反馈信息。六个月以来，他花费许多时间拜访亨氏，跟交易之后将要前来共事的主管会谈，请他们就如何以最佳方式管理合并说出自己的想法。沃尔福德强调，要获悉不同乃至对立的想法。“我知道，经营企业并无与生俱来的正确或错误方法。两家企业都有对自身来说行之有效的体系。”他解释道，“我们要做的，就是找到一条途径，让两家企业都事有所成。我们必须(续致信网上一页内容)聆听、思索双方的观点，然后做出决定。”

    沃尔福德不仅征求反馈意见，而且对此给予关注。要是想法不错，他还会据此采取明显的行动。“如果你的论点不错，而且有数据支持，我会听你的。”他说。虽然这听起来简单，太多的收购企业正是在此关头失足。