一流购并企业是怎样成功的？

根据我们的经验，企业更擅长于征求反馈意见，而不是听取反映并据此行动。

    沃尔福德将自己对积极聆听的承诺贯彻到底，从而收获了无价的回报。交易完成后，他要面临众多挑战，包括销售队伍的覆盖范围、客户问题、信息技术方面的忧虑以及分销挑战。但这些问题中，没有一个会进而威胁到整个合并——整合计划。通过及早开启沟通管道，他赋予一线经理人权力，以明辨并迅速解决问题。

    由于员工是公司的核心资产，收购者在做到聆听之外，还需要细心监控人力资源举措。这对于技术型企业尤为关键，因为知识产权是他们的立身之本。总部位于加州圣何塞市的思科系统公司在1993～2000年之间收购了超过57家企业。思科判断自身合并交易是否成功的标准，是能否挽留住骨干员工。首席执行官约翰·钱伯斯每个月都要得到一份有关员工流失率的汇报。如果流失率高涨或触及关键职能，钱伯斯与其团队会立即探询趋势，并应对其背后的不满意因素。

    正如钱伯斯所指出的那样，“收购某家公司时，我们不仅仅是在收购它当前的产品，我们是在通过其员工收购下一代产品。如果你支付的收购价格按员工数量计算每人高达50万～300万美元，所做到的却只是购买当前的研究力量与当前的市场份额，你的投资可就太糟糕了。在一般的收购交易中，（被收购企业）有40%～80%的高层经理和骨干工程师会在两年中离职。按照这样的衡量标准来看，大部分收购交易流于失败。”

    不要忘记自己的客户

    监控客户满意度自始至终都很重要，但最重要之时莫过于收购之后。食品业巨头家乐氏公司是个很好的企业实例。该公司在收购（本案例是2001年收购小食品生产商奇宝公司）之后，紧接着就意识到客户问题，并对此做出回应。

    当时，家乐氏的谷类食品业务已开始走下坡路，公司觉得，跟奇宝的合并交易会加强自身在小食品行业中的地位，该行业正快速增长。跟奇宝的合并交易还在其他三个方面对家乐氏有吸引力。首先是奇宝公司的产品直接交付体系，该体系让公司能将新鲜烘烤的货品直接送至商店货架，而不是送往零售商的仓库，从而令存货周转率更高。第二个有利因素是两家公司合并可节省成本。第三大吸引力是奇宝公司的全企业SAP技术平台，它比家乐氏的信息技术系统优越。

    但是，当家乐氏着手改造其分销中心的时候却操之过急。改造完首家分销中心后，订单完成率（即成功交货的订单百分比）遭受重创，从接近100%下降到略高于70%。由于订单完成率对零售顾客的满意度至关重要，这种下跌预示着强烈的警讯。“我们出现了危机。”首席执行官卡洛斯·古铁雷斯（CarlosGutierrez）承认。古铁雷斯很快发现，改造团队必须赶在每个分销中心的症结“成活”之前，着手将其消除。为应对这个问题，家乐氏制定了一套流程，团队可据此着手改造某家中心，直到它达到订单完成率目标。然后，只有在此时，团队才会接着改造下一家中心。

    在这个艰难的过渡期中，家乐氏还多次接触订单遭受延误的客户，“打了许多电话，进行了许多次当面讨论，”古铁雷斯回忆道。通过迅速而直接地与客户对话，家乐氏几周之后就让其SAP整合努力重新步入正轨，令其客户保持满意。

    注视运营指标

    员工与客户方面的问题往往在交易完成后不久（往往在头几周内）突现。