企业案例：Electra-Quik是一家创建80多年的公众持股公司，曾经是电子产品的领先制造商和零售商。Barbara Russell是这家公司负责制造业务的副总裁。她轻轻地走进每月召开一次的公司会议室，脸上充满着很长一段时间未曾有过的“希望之光”。该公司新任的、富有活力的首席执行官即将宣布该公司授权时代的到来。近年来，该公司经历了许多问题：市场份额面临国外与国内竞争的不断加剧而趋于缩小，很少产生新产品概念，制造部门与销售部门等部门的员工缺乏交谈，员工士气处于较低的状态，许多员工努力寻找其他的工作。可以说，公司的所有员工都需要看到某种“希望”。
Martin Griffin受聘于该公司，并担负着重振企业的重任。他精力充沛地召开了“挑战会议”，他说：“当我们面临激烈的竞争时，我们需要新思想、新能量、新精神，以把公司转变成成功的大公司。”然后，他继续解释道，在新的授权环境下，员工可以获得更多的有关公司经营状况的信息，可以以新的方式和富有创造力的方法与同事一起工作。Martin Griffin宣布了Electra-Quik新的信任与合作时代的到来。Barbara Russell觉得Martin Griffin决策激起了自己内心深处的兴奋，但当他回顾整个会议室时，他发现，包括他的朋友Harry在内的许多其他员工都转动着自己的眼睛。Harry后来说，“又是一次废话，一会儿尝试缩小工程，一会儿尝试再造工程，然后又可能涉足重组。现在，Martin Griffin想要实施授权，但授权这类没用的措施并不能替代辛勤的工作和Electra-Quik员工心目中多年来存在的一点点信心。我们曾经把自己的公司经营得如日中天，我们仍可以这样做。改变以前的方法吧。” Harry已经在Electra-Quik担任制造工程师20多年了。Barbara Russell知道他对公司极其忠诚，但他和许多其他员工一样，都将成为这次授权努力的障碍。
高层管理者挑选了几位经理人员，由他们负责组建几个问题解决团队，制定实施授权活动的方案。Barbara Russell喜欢自己做制造团队的领导工作，努力构思改进方法，力争使零售商在需要的时侯得到公司的产品。她领导的团队取得了巨大的成功，团队成员之间的信任感逐渐高涨起来。他们甚至利用晚上或周未时间撰写报告，为自己所构思的想法而感到自豪，认为这些想法不仅具有创新性，而且也很容易付诸实施。具体做法是，让每个管理者全面负责一种产品的全过程，从产品设计到销售、再到顾客手中，允许销售人员当场退回价值不超过500美元的商品，使销售人员能够获得有关未来产品的信息，对销售人员和制造人员实施短期的岗位轮换，以便使他们了解彼此的工作。
当团队向部门主管提交报告的时候，Martin Griffin非常兴奋。但不久Martin Griffin就不得不因为对一家主要的五金器具店延迟交货而召开“致歉会议”。在Martin Griffin不在的情况下，部门主管很快就形成了一股抵抗力量。人力资源主管抱怨说：“人事变动的思想可能会破坏认真设计的，业已完成的工作类型。”财务部门主管抱怨说：“允许销售人员有权当场退回不超过500美元的商品，可能会为没道德的顾客和销售员提供更大的活动空间。”法律部门警告说：“向销售人员提供未来产品的信息可能会造就商业间谍。”
团队成员造到了挫折。当Barbara Russell仔细分析最近一次发生的事件时，她觉得有必要认真思考自己的选择：要么保持沉默、抓住机会向Martin Griffin表明自己在推动授权活动中的忠诚态度、缓慢推进这一过程，并设法得到其他团队的支持；要么寻找其他的工作并离开自己真正关心的公司。
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