如何培养领导梯队？

    这些公司明显地减少了在人才开发方面的投入，例如，培训项目、培训任务和管理层培训时间被大幅削减甚至完全取消。虽然20世纪90年代以来，部分项目得以重启，但是，许多关键岗位上的员工都是由这个“没钱培训”的时代培养出来的。同时，一些缺乏实质内容的培训项目也风靡一时。结果，许多高管从未获得过针对自己岗位的全面培训或开发。

    很少有人认为在公司中存在着不同的领导层级，也很少有人认为各领导层级上的技能和理念存在差异。只有少数公司关心每个领导层级获得成功所必需的核心竞争力和必备的经验，并且很少有公司思索一线经理和职能经理领导力培训需要之间的区别。

    相反，公司更多地关注员工的个人特点和技术能力。在提拔员工时，公司期望他们能够具备工作中所需的知识和技能，而不是期望他们具备某个领导层级所需的知识和技能。公司总是做出这样的推断：如果一个人能够出色地完成某个岗位的工作，那么他也会同样出色地完成下一个岗位的工作。

    虽然商业明星能够为任何一家公司做出贡献，但是他们的数量有限。现如今，各家公司在每个岗位、每个层级上都需要有效的领导者。同时，信息技术革命、全球化和其他因素的影响使得领导力成为领导梯队各个环节中不可或缺的要素。为了实现对客户、股东、雇员和其他利益相关者越来越雄心勃勃的承诺，公司比以往任何时候都需要更多的高绩效领导者。这意味着需要找到一种方法，保证越来越多的经理能够为各级领导岗位做好准备，并且胜任这个岗位。

    这意味着，在谁可能是领导职位的合适人选这一问题上，公司需要保持一个开放、乐观的思维。熟练的技术人员可能具备成为经理的潜能；看起来固守部门职责的经理，则可能具备成为跨部门团队领导者的潜能。为了充分利用这种潜能，需要辨别关键领导层级的真实工作要求，以及成功晋升所需要的条件。将个人的潜能与一系列的要求相匹配，这就是领导梯队的构建方式。领导梯队模型也将帮助你实现这些目标。

    为了构建领导梯队，首先要理解大多数公司存在的天然工作层级（这里主要针对管理性而非技术或专业领域领导工作而言）。通常，在大型的、分权管理的公司中，工作层级包括六个职业阶段或六次领导力转型。领导梯队模型并不是一个木桶结构的圆柱形，而是由数条上升折线构成的图形。每一个转折点都代表了公司职位的变化——在领导层级和领导力复杂程度方面不同，这些重大变化包括新岗位的工作要求以及新的领导技能、时间管理能力和工作理念。