“打断”也是一种激励

    接下来有一次，我收到团队员工做的调研报告，关于人才结构的。做得非常好，几乎不需要修正。我所需要做的，只是转给公司相关更高层领导。这让我突然找不到自己的价值了，也猛然明白，我的同事们，他们为什么不能再往前走一步呢？正如我自己一直提倡的那样：做HR要睁眼看世界，要和业务单元结合，和整个人才市场的动态结合。其实他们可以往前走，但我的光芒太强很容易掩盖整个团队的能力。而且我一个人往前走，虽然似乎走得很快，但是不能持久的。

    打断自己，才能走得更远

    就在那段时间，我也看到一篇文章《勒住你的成就欲》。实际上对管理者来说，勒住自己的成就欲就是一种打断。顿悟之后我开始“撤”，团队的员工越来越往前走，这样让他们更有责任感，更成熟，他们的能量不断释放，有些还兼任了业务单元的人力资源主管，不断受到认可。

    而这个过程对我来说也是一种激励。当我的团队更成熟，我的欲望也就更高，因为我发现自己还能迎接更多事情。以往陷在就事看事之中，而一旦从中解脱，可以看到更大的格局，比如整个大区域里人才结构的选择，创新的渠道，云计算下人才的获取和发展等等。我思考的远比以往更多。

    2011年年初，我离开了原来的岗位，开始负责东软整个华北区的人力资源事务。之前的经历于我而言收获颇多，打断式激励在领导力里的应用的确效果不错，尤其是对新任的管理者。

    打断的那个点很关键，打断前后必须有传承关系，如果是两场电影之间插广告，插100个都没人关心，但电视剧就不同。还有，千万不要在员工还没进入状态时就去打断。

    目标群体是否能接受这种方法也非常重要，内驱力比较高，自我成就欲很强的人比较适合，否则坚决不能使用。

    量上也要把握，过犹不及，虽然很难量化到底多少是最合适的。有个比较简单的方法，就是跟踪，拿结果说话，看绩效。结果好可能就证明是适合的。管理

    为什么人们通常会有不撞南墙不回头、不到长城就“非好汉”的情结？这是有心理学依据的。那么主管该如何充分利用这一心理特点，通过有效的激励实现更高的团队绩效？

    一鼓作气才高效吗？

    文/晓庄

    实验：未完成的工作更难忘

    女心理学家布鲁纳-蔡加尼克曾做过这样一系列实验：

    她分派给被试者15～22种不同的任务，有些任务是动手性工作，有些任务则是智能运用的工作。这些任务繁简不一：写下一首你喜欢的诗，从55倒数到17，完成拼板，演算数学题，把一些颜色和开头不同的珠子按一定模式用线穿起来，等等。完成每次任务所需要的时间大体相等，一般为几分钟。

    在实验过程中，只让被试者完成一半任务，例如：被试者进行一些智力任务时，允许他们坚持完成，直到发现答案为止；而当被试者进行其他任务时，则中途打断，让他/她去干别的事情。这里，允许做完和不允许做完的任务的出现顺序是随机排列的。