绩效主义，“能帮助那些所在市场相对稳定、生产运营相对稳定的企业克服员工惰性，能够促进那些容易衡量的、周期较短的、相对重要的目标和指标的实现。而对于激发员工出神入化的激情与创新无能为力，对于促进那些不易衡量的、周期较长的远景和目标无能为力，对于促进那些基础的、不甚重要的事情长期坚持下去也能力有限”。绩效主义脓包长在企业身上毕竟不舒服，那么这一脓包如何切除、如何破解？
笔者（刘化檩）认为至少可以从以下四个方面着手。
第一，绩效管理本身的完善。
很多专家学者从绩效管理本身这点来出发，如袁小彤的《绩效管理的失败》、杨浩瀚的《管理者VS绩效评估》等等，提出了富有见地的见解和解决之路，尤其是绩效管理实施中需要的着力点。在为客户进行有关绩效咨询项目中，笔者也曾从绩效管理本身进行种种探索和完善。
完善着力点之一是绩效方向。绩效方向宛如指挥棒，你指向哪里，大家就打向哪里。绩效方向完善不仅仅关注从战略分解下来的硬性指标、硬业绩要更为科学、完善，而且关注对组织长远发展相关的软指标、软业绩。什么是软指标、软业绩？比如对某个分公司来讲，不仅是要完成收入、客户、流程、学习与成长有关的一系列要求，而且要关注整个分公司的组织氛围、员工满意度与敬业度、分公司整体的管理水平和整体队伍能力水平。组织氛围、员工满意度与敬业度、分公司整体的管理水平和整体队伍能力水平这些软指标、软业绩，不仅仅对当期业绩的完成具有促进作用，而且对于公司的长远发展更具有深远意义和影响。在中移动、中粮、华润、工行等央企的绩效考核方向中，对这些软指标、软业绩都特别关注，这些指标权重占比从20%到50%不等。此外，对经理人员的考核中，不仅仅关注硬业绩、软业绩，而且关注“德、能、勤、廉”这些驱动型指标的考核与衡量。国资委对央企领导班子、央企对各二级单位领导班子的年度绩效评价中，从硬业绩、软业绩、“德、能、勤、廉”等进行全方位评价，而不仅仅关注硬业绩。这些做法，从短期来看，增加了工作量并产生不了太多价值，但从长期来看，整个组织会走的更为稳健、更为实在，这值得国内各类企业进行学习，尤其是那些仅仅关注硬业绩的民营企业进行学习。
完善着力点之二是绩效长周期的目标与衡量。绩效管理中很麻烦的一点是，绩效周期最短也为年度评价。但是，一些优秀企业已经着手进行长周期的评估和衡量。董事会对公司总经理及其领导班子的评价、总部对各子分公司及其领导班子的评价、甚至公司对各个职能部门的评价，不仅仅关注年度周期的目标与衡量，而且关注3-5年的长周期评价和衡量。这种长周期的衡量，可弱化年度周期衡量的弊端，促使各公司、各职能部门关注长期导向。尤其是这些衡量与中长期激励的延期支付结合起来时，更是如此。
完善着力点之三是绩效沟通的高质量对话。定期的绩效对话，不仅仅关注绩效指标的完成情况，而且对绩效完成的思路、方式、方法和一些基本原则进行对话。“不管黑猫、白猫，抓住老鼠就是好猫”的猫论，会促使一些管理人员为了近期的利益而急功近利，但可能会对公司的长期发展产生非常不利的影响。在绩效对话中，需要摒弃猫论，对绩效完成的思路、方式、方法和坚守的一些基本原则进行对话，既会保证既关注当期绩效的改进和完成，又会利于绩效驱动因素的良性发展，并对未来发展植入良性的绩效基因。
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