绩效主义脓包的破解之道

没有高质量的绩效对话，绩效结果衡量就会仅仅成为交易砝码的衡量。

    绩效管理本身的完善，总体上仍是在交易系统中进行完善。即使做得非常完美，也难跳出交易市场的圈子，难以摆脱交易市场的味道。因此，对绩效主义脓包的破解，还需要跳出绩效管理这个视角，转向对运营管理提升、对企业文化建设、对领导力建设与培养这些内容。

    第二，运营管理提升。

    对农民来说，一亩农田，再怎么衡量，产出并不会因此而飞速提升；一亩农田的产出与当前的技术条件、精耕细作程度、土壤情况、天气情况具有很大关系。对企业的产出也一样。

    运营管理提升就是试图改善技术条件、提高精耕细作水平、改善土壤、应对天气变化等而进行的努力。所以，对技术研发的投入与研发管理的提升、对客户市场的投入与客户关系管理的提升、对供应链的投入与供应管理的提升等等，这些内容才具有促进产出提升的可能。运营管理提升，就是提升整个组织系统的能力。只有整体的系统能力提升了，在系统中进行运作的农民才能提打出更多粮食，在系统中进行运作的人员才能做出更好的成绩。

    第三，企业文化建设。

    组织是由人组成的，管理的对象是人，因此管理需要对人性的理解，需要文化来牵引人性，而不仅仅是交易市场。因为交易市场具有短期性，而文化一旦形成，则具有长期价值。华为的任正非认为“物质资源终会枯竭，只有文化才能生生不息”；比如招商银行的马蔚华认为“文化是力量的源泉，企业文化是决定企业长期经营绩效和持续成长的关键变量”。但“价值观失衡”在各行各业的公司中都普遍存在。员工们要么不知道公司的价值观是什么，要么认为公司价值观履不履行无所谓。

    大凡成功的企业，在文化建设上都毫不含糊。比如华为，《华为基本法》为华为文化基因的植入提供了方向，更为关键的是：任正非及其领导班子在文化建设中的率先垂范和极力推进；不能体现华为文化的员工，不能做领导干部。比如，阿里巴巴，马云把价值观通过宣导、考核、晋升、管理梯队等融入到企业中。比如招商银行，通过战略、管理等提供土壤，养成了自己独特的服务文化、创新文化、风险文化和人本文化。

    软文化和硬数据一样重要。如果不想让公司文化流于形式，领导就必须率先垂范和主动推进，就必须公开惩戒那些胆敢破坏公司文化的员工，就必须在干部管理中剔除那些不能很好地体现公司文化、推广发扬公司文化的干部。

    第四，领导力建设与培养。

    怎样让企业的主体，即员工，尤其是那些新兴人群或者说互联网时代的人群，焕发积极性、创造性、主动性，绝对不能仅仅依赖于交易系统，而必须依赖于领导力建设。

    但是，Hay在中国关于领导人行为的研究发现，约有60%的各级管理和领导者打压或挫伤了员工的积极性。为什么出现这种结果？因为大多中国的各级管理者还用简单粗暴的方式对待员工，但这种管理方式只能管制住员工的手和脚，不能激发员工的心与脑。在知识型员工越来越多的当今时代，不能激发员工的心与脑，这种管理方式产生的业绩非常低下。因为，要激励员工产生创新的想法，一定要让员工真正敬业，一定是员工主动自发地去贡献这个创新的想法；