星巴克健康增长启示录

    增长掩饰了太多问题，就像一个医生每年都要检测病人的身高和体重，却检查不出病人的血压和心率一样。星巴克没有在关系到企业发展的细节上自我审视，只考虑数百万顾客及上千家门店而忽略了每一位顾客和每一杯咖啡。

    盲目增长逐渐对星巴克的业绩产生副作用。2006年，星巴克表现稍逊，顾客在门店销售额开始减少，到了2007年，门店交易率放缓，低至历史最低水平，那一年，星巴克的股价跌了42%.进入到2008年，星巴克的业绩开始真正遭遇滑铁卢，此前的隐患完全爆发，第一季度的财报中，同店增长只有1%，跌至历史最低水平。到了第三季度，星巴克出现了历史上首次亏损。

    为健康而战

    当HowardSchultz意识到了星巴克的根基在动摇时，他重新担任CEO.他表示，星巴克迫切需要回归核心，秉承传统，重新唤起热情，要为顾客再次光临而做出必要改变。

    HowardSchultz上任之后就做了一个具有历史意义的重大举措，在2008年2月26日，全美7100家门店集体停业4个小时，关起门来进行门店教育与培训，培训门店这些生疏的咖啡师如何致力于使意式浓缩咖啡臻于完美，这让星巴克损失了600万美元，但为了完美的咖啡，星巴克别无选择。

    之后，HowardSchultz召开了2008年领导团队会，邀请8000名美国门店经理和另外2000名伙伴参与，他们选择了新奥尔良，星巴克与这座需要重建的城市一样，也需要重新认识自己。直觉告诉HowardSchultz，一旦成功会让门店管理团队情系星巴克，这种情感维系是他们迫切需要与公司建立的纽带。

    重新担任CEO后，HowardSchultz建立了“创建与我们咖啡相称的创新性增长平台”，纲领内容包括：

    1、成为咖啡界无可争议的领袖：推出最受欢迎新咖啡，使用新的咖啡机以提高工作效率。

    2、吸引并激励星巴克的伙伴们：推出星巴克忠诚顾客计划，探索社交媒体，投资门店的数字网络，发展精益求精的门店管理技术。

    3、扩大海外业务，让每个门店成为当地社区的核心：加大在新兴市场如中国的发展，更新门店设计理念，推出概念店。

    4、做道德采购与环境保护的领军者：继续加大基于保护环境的道德采购比例，成立社区志愿队来回馈社区，强化门店环保。

    5、建立可持续发展的经济模式：削减成本（2009年总共削减了5.8亿美元的永久性成本），改善供应链，升级门店IT技术。

    但不幸的是，并非所有的门店可以改革，HowardSchultz挺住外界的压力，决定关闭600家美国本土的无药可治的门店。这些要关闭的门店中有70%的门店都是3年内所新开的门店，占据过去三年新店数量的20%，充分暴露了星巴克在选址上的失误，这是狂妄自大的绝佳例证。

    全面医疗保险制度成为星巴克的标志，但这项开支在上升，2009年这项支出为2.5亿美元，与2000年相比，增长了50%，有人建议HowardSchultz大幅削减，处在困境期的公司做出这样的决策是可以理解的，但HowardSchultz并没有行事，他觉得这会令公司与伙伴们的建立信任关系遭遇危机。