在这个过程中，虽然发展了，但渠道内部的利益也被这些人锁定，固有的地盘和固有的利益。一旦形势发展，需要改动固有利益划分的时候，就会滋生出无数麻烦。其中的纠葛，比小说还精彩。很多企业想实施正规的管理，比如上个什么ERP管理什么的，最大的麻烦不在于别处，正在于内部的不配合！从而导致低水平不断重复，直到整个体系被市场淘汰掉为止。
六、定位模糊。不同定位的企业，渠道的表现也不同的。我们经常说，想当老大就得有老大的做派。比如，想在一线品牌阵营里混，你的店面就要在一线的位置、就要有一线的装修、要培养一流的导购，等等。可惜，一线的位置是要钱的，一流的装修更需要钱的，一流的祷告培训那更是花钱如流水。二流的有二流的做法。可惜在设计、建设渠道的时候大部分企业没有想清楚自己要做什么和做到什么程度，导致做事情总是错位。
七、朝令夕改。这个问题是几乎所有代理商都头疼，所有企业任职人员都头痛的问题。很多老板似乎是孙悟空，有七十二变的本事。讲好的装修补助规则，没过多久变了。说好的广告设计方案，不知道听谁扇风一下，变了。等等。诸如此类和渠道运作相关的事项，让渠道和渠道的管理人员无所适从。其中自杀能力最强的变化，无过于对渠道的支持，如广告支持标准、店面改造的标准和市场活动的方案等等，这些一方面事关如何对消费者建立起品牌溢价的能力，一方面关乎代理商对企业的信任程度，处理不好，渠道基本上是放任自流、自生自灭。
八、个人英雄主义。有太多的企业，有太多的问题，让人哭笑不得。最有意思的是个人英雄主义。老板干经理的事情，经理做员工的事情，员工替老板思考。很多老板喜欢拿自己处理问题的能力来教训属下，一方面满足自己的虚荣心，一方面想激励部下。这个事情放到员工眼里，就是武大郎开店。而且老板或者管理者越位去干涉部下的事情，结果是问题解决不好是老板的问题，也就没有责任人了。这种情形下，企业无从建立一个良性的、有管理的体系，也无法培养出合格的管理骨干。遑论渠道体系的建设。
九、山头主义，小集团化。这个对企业的侵害自不必说，很多企业的垮台都与这个问题有关。因此，山头主义必须遏制。
若干正确思路与心态
如果企业有自己的抱负，想在现有的渠道基础上上一个层次，就需要有明确的指导思想。方法对头，事半功倍。
一、系统化。凡是有一定渠道基础的，在现今的竞争条件下，一定要清楚渠道由那些重要的系统构成的。而非跟着感激，看到店面不如别人了马上去弄店面，看到导购不行了想起培训来。根据这些功能，来设定需要做的具体工作，以及工作的方向。
二、长期规划。渠道变革，意味着对现有利益的重新划分，意味着有很多新的工作方法要加入进来，也意味着要改变过去的一些做法。从现实的硬件提升到系统的软件提升，都需要一个过程。这个过程动辄一年到两年。因此，作为企业的决策者，对渠道的状态一定要有个现实的估计，在这个基础上勾勒一下与理想图景之间的差距，然后逐步分解，细化到每个季度、每个部门。即便如此，也不能保证此类工作能够落实到位。天下渠道整合，99%的企业都是在起步阶段就已经夭折。贵在坚持。
三、逐步推进，逐步调整。
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