渠道扁平化新语

当然生产商需要有强大的管理系统。

    三、SKU扁平化。这种模式以生产商――经销商――批发商――零售商――消费者（用户）形式出现。这里关键在于经销商，综合实力越强越好，承担渠道所有功能：物流、资金、信贷、拓展、分销、售后服务。在产品为导向或是以技术领先为主要竞争力的企业，由于资源和人力的投放会倾斜在产品技术革新上，相对渠道维护和市场拓展方面有所限制。这会产生产品线越来越丰富，与市场跟进人员不足的客观矛盾。在这种情形下，采用SKU扁平的模式，把不同的SKU分配给不同的经销商经营，能缓冲渠道矛盾，同时能让产品销售更专注。在经销商转型的时期、在生产商没有足够能力直接服务销售终端或消费者（用户）的时候，生产商依靠经销商自身的实力，给予经销商肯定的地位和充分的认可，让经销商统筹产品在区域的销售网点分布，并积极参与到产品的推广活动中。生产商提供给经销商培训服务，促使经销商变得更加有效率地服务市场和渠道。IBM在这方面就有新的举措。这样有利于稳固生产商和经销商的依赖合作关系。但同时，采用SKU扁平的模式，生产商需要做好下游客户的产品整合，包括在销售末端的品牌整合推广，建立消费者（用户）对品牌的喜好，从而扩展到对所有SKU的认可。

    渠道扁平化，也就是说在各生产商追求更接近销售终端、更接近消费者（用户）的时候，在经销商的层面，也随着产生不同的发展路线分化：一部分经销商会依托其物流和原有的销售网络优势，向物流平台的方向发展，帮助生产商进行分销派送产品，实现物流网络的模式，当中一些经销商可能会走向实业（自创品牌，生产同类型的产品），通过已建立的物流网络，可以顺利达成销售分流，从而获得更高的利润；另一部分经销商会在局部区域，甚至跨区域直接建立连锁形式的零售网点，直接服务消费者（用户）。所以说，渠道扁平化并不完全等同生产商离经销商越来越远了，更不是把经销商抛弃了。

    消费者（用户）在变，市场在变，渠道随之而变。没有固定的渠道模式，渠道扁平化的表现形式也在变，片面地理解渠道扁平化模式，将会让生产商陷入管理高成本和复杂的渠道矛盾当中。追求渠道长胜，那就是需要我们时刻保持多样的、多元的、更贴近消费者（用户）的思维方式。