50家经销商对有窜货行为的经销商处以高额罚款，昨天，河北和山东有超过50家KPG经销商高调联合拒卖KPG，导致他们对KPG的不满在于：一、KPG对窜货的罚款金额“太高”，经销商普遍承受不住。二、代表KPG出面对窜货处以罚款的“第三方”KPG授权管理办是一个“没有公开信息的不明部门”。三、这个机构从发现经销商窜货到对经销商处以高额罚款的行为，“没有发票”，被经销商认为“是KPG谋取高额利益的灰色手段”，涉嫌偷税漏税。
由此事件，不仅让我们思考的是：一个事件的发生必然是两方面都存在的问题。俗话说得好“一个巴掌拍不响”，那么经销商和KPG各自都存在那些管理上的问题？他们各自如何管理企业呢？同时这也是对所有企业与经销商来说值得思考的问题，下面我就两方面的管理做一下总结，以示提醒。
一、从管理的角度看经销商的“点人成金术”
经销商靠什么赚钱？
“当然是产品的差价喽”！很多经销商都会这样回答。这样的回答本身没有错。
但在实际的经销商运作过程中，经销商也是一个“资本家”，一个“剥削人”的资本家。通过手下的业务员队伍的跑市场，不断扩大自己的网络、或提高自己网络的稳定性和走货量。
一个简单的逻辑是：业务员越多，经销商的网络越大，经销商的业务也就越大。可是在经销商实际运作中，业务员的人数并不是越多越好。因为业务员的人数越多，管理越复杂，绩效考核越难。
从管理的角度看，由于人数的增加而导致管理层级的出现，是一个必然的趋势。单从经销商自己管理的角度看，无论是对员工的鞭策，还是对员工的“奖励”，都只能从销量的考核入手。
从销量的考核入手，并没有问题，问题是当网络稳定之后，人浮于事怎么办？从表面上看，业务员都很忙，整天在市场上跑进跑出，但实际上只要“半天工作”就已经足够了。经销商老板们花了钱，却只买来了“员工的一半的投入”，这可是一个大问题。
说到底，这个问题还是工作量的设定问题和员工工作热情的问题。
如果经销商能够在工作量上的设定上科学合理保持不断增长，就能最大程度的利用好“自己员工”的所有能力？但这样的设定似乎很难弄，即使是国际性大企业，如宝洁等，也没有完全解决好销售队伍的时间投入问题。
如何激发员工的热情？
从管理出发，这本身有两种解决出路，一种是严格管理，用严格的表格管理、市场回访管理和销售管理管住业务员的心，另一种是欲望管理，用明确的激励手段让员工为了一个明确的目标来奋斗。
这两种方式，目前前一种在经销商中间运用比较多，但问题是这种管理会僵化业务员的思考能力和应变能力。而后一种在经销商中间运用很少，而容易产生的问题是就是让业务员成为了只为“钞票”奖励的应声虫，奖励一停，动力就停，这样的结果同样麻烦。
什么是经销商的“点人成金术”？
一个全员认同的价值观，一个全员参加的经销商企业文化，才能让经销商和经销商们的员工爆发出无比的工作热情。
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