她反对“执行性交谈”中特定的“请求与承诺”要求，担心这样做会剥夺大家的职权，并让工作场所似乎变得“冷淡”。但她也希望能够让大家更加尊重最后期限与预算，团队在一起合作时更有成效，以整合出公司每月的新版出版品。她感到疑惑的是：“难道我们就不能像运转顺畅的机器那般运作，而不必记录每件小事吗？”
最后，她召集所有团队领导人开会，以确认她所谓的“我们彼此都需要遵守的前十大内部协议”。开始时是“理解性交谈”，后来转变为“执行性交谈”中的“请求与承诺”。她的目标是发现属下认为需要在何处详细订出最后期限、传达已耗费的开销，及建立团队之间的协议，然后让他们对那些协议做出承诺。
她告诉大家：“在这个组织中，我们共有五个团队，我们想要的共同合作方式是，没有人得等待来自另一个团队的东西，我希望我们的表现超乎水准之上，并能够真正协助，彼此变得更有生产力。”团队领导人列出他们认为需要更清楚沟通的一份包含了十四个项目的清单，他们将它称作“要求与承诺”清单，并张贴在会议室门上，当作每当需要这些特定“请求与承诺”时的一项提醒工具。
一位团队领导人说：“单是同意‘要求与承诺’在特定时候交出彼此的各项进度副本，就是一项突破。我们一直尝试避免在团队里太过讲求实效，但有时候那会导致延迟并让人感觉很差。我很高兴我们现在有一块‘要求与承诺’的板子，只要我们一想到就可加入新项目。过去我们一直致力于表现亲切而不是变得更有生产力。但令人惊讶的是，当我们彼此步调更加一致后，我们也变得更加亲切了。”
最后是总结性交谈。
这种交谈经常属于被遗漏掉的交谈，原因正如一位公司运营总监所说的：“为完成项目，每个人已历经困难的挑战，为何要让他们重头再经历一次？”这位运营总监引进了一套新的内部文件管理系统，为他的销售代表与技术服务人员互传客户商业资讯。若运用适当，系统将会协助销售代表把有关信息告知技术人员，帮助技术人员提供给客户正确的服务，避免未能满足客户期待导致不良后果。
但是，问题在于这个系统仅有一些销售代表确实在使用，而知情的大多数技术人员不愿意揭露这个问题。一位技术人员说：“我们不想相互指责。”所以所期望传递的客户商业信息未必可靠，而且有些顾客也没有得到他们预期的服务。
最后，这位运营总监认识到在面临内部意见不一致时，总结性谈话可以消除误解。他召集三位销售经理和两位技术团队领导一起开会。他说：“我们需要审视一下我们运用文件管理系统位在何处。事实就摆在眼前。”他在清单上列出那些未将完整信息输入系统的销售代表所建立的有“期待落差”的客户名单。他说：“你们全都是聪明又有才干的人，并且知道如何使用文件管理系统与如何获得资讯，那么到底问题出在哪里？”
结果，他发现了让大家无法正确做事情的一些问题：一位销售代表将资料输入工作委托给另一位比他更懂计算机的人处理，但是那个人不按照操作指南使用系统；另一个销售团队整个对他们有责任填写哪些资料栏认识不正确，误以为办公室行政人员应该完成某些栏位；最后一点，几乎所有销售代表都不喜欢新系统，他们说：“我们从来就没有这套文件管理系统设计方式的任何输入指南，而且系统的技术资料格式也不适用于我们受训从事客户销售的方式。”
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