这位运营总监对会议的结果非常满意。他说：“考虑到我们在销售训练上的花费，我无法相信自己没有进行一次理解性交谈，从而让销售团队参与系统有关数据输入表格的设计过程。难怪团队不使用这套系统。我们打算回头让销售团队参与设计过程，然后召开一次销售会议来检测这些表格。只要大家能给出好的理由，我们就会在文件管理系统中做各种变更。”
这位运营总监对“总结性交谈”有了新体会。他说：“后来每个项目结束时，我们都会听取项目报告。每个月我们都针对目标的进度状态进行检讨，而且也有定期团队评估。我无法相信试图让系统正常运作这件事耗费了我们八个月的时间，其实只需要一些‘总结性交谈’就能很快解决问题。这是一个昂贵的教训，所幸我已好好学了这一课。”
如此看来，只要是处于我们最熟知的交谈模式并有效果的情况下，每件事就会进展顺利，并且也会得到想要的成果。但是当我们的互动不成功，或者没有产生想要的结果，我们就可能将问题归咎于“他们”（另一个人或一群人），或特殊情况，或环境。当然也有另一种做法，就是当某些时候“陷入僵局”或面临艰难的处境时，学习应用其他类型交谈。
困难的交谈
困难的交谈是指谈论所有你难以启齿的事情。可能的困难交谈范畴包括要求你的老板给你加薪、解雇一位员工、对别人进行绩效考核、公开询问与受欢迎议题有关的关键性问题、告诉朋友坏消息，或打电话告诉别人要对工作成效不佳负责。这类交谈令人感到不安，因为我们不知道自己或另一个人的反应会是如何，而且也对不知道交谈会产生何种后果感到害怕，所以，我们有可能对自己没有信心，拖延交谈或甚至完全不交谈。
多莉对与一位员工交谈感到担心，因为过去她与他交谈后并未让他的工作绩效有任何提升，而现在面临绩效考核的最后期限。
她问道：“我不知应该对他说哪些从没说过的话。他正处于观察期，若他再不改善，我就必须解雇他。若能避免的话，我真的不想这样做。我对于要说什么话感到不知所措，而且也不希望与他交谈。”
学完四种类型交谈后，多莉意识到她对这位员工过去只采取了“理解性交谈”，一再解释需要他提升自己的工作质量，但从未与他一起讨论目标（倡议性交谈），也没有说出特定要求并就结果达成协议（执行性交谈）；或者当面讨论他的工作内容与完成情况，并对他所完成的事项表示肯定（总结性交谈）。
多莉决定尝试结合理解性交谈与总结性交谈，来与他沟通。她说：“我告诉他我感到遗憾，并为过去两个月来我们所怀有的不确定性抱歉（总结性交谈）。然后我逐项列出现在开始要对他进行评估的三项工作内容，并且我们谈论了这些内容（理解性交谈）。他答应会改变自己的工作习惯，并致力于针对那些测量方法做出可衡量的效果（执行性交谈）。只是为了让事情动起来，我们同意每周五与周一针对那些测量方法评估他的绩效（总结性交谈）。第二周他的绩效就开始提升了。”
这是发生在多莉身上的情况。因为我们不知道有何种交谈模式，甚至不知道有不同类型交谈，可以使有些交谈难以进行下去。其他交谈遭遇到困难，则是因为我们不知道要让各种类型交谈成功的所有关键要素。
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