企业绩效管理常见的11种错误做法

    很多企业的一个部门本来就只3-5人，甚至就一个经理一个兵，尽管在理论上确实有表现差异，但非要分个三六九等，给员工排名次，进行比较，造成管理者在评价时，为了不得罪人，实行轮流座庄，如处理不好就挫伤部门士气，破坏团队合作，人为制造摩擦。

    第9种错误做法：考核结果与员工薪酬挂钩比例要么太多，要么太少。

    考核的结果同员工薪酬挂钩是有必要的，但如果挂钩比例太大，而员工又没有从内心认可，因为风险太大，员工对考核便失去了兴趣，造成多余担心；而挂钩比例太少，没有激励性，员工无所畏惧。

    第10种错误做法：过分追求考核工具，而忽视考核的适用性和可操性。

    不同岗位、不同性质部门的绩效考核需要采用适用、适宜的评价工具，如果为了追潮流，采用与自己管理水准不配套的考评工具，则达不到实效。考核工具是为了更好地实现考核结果客观性、有效性，可操性，如果为了考核而采用不相宜的评估工具，则达不到考核效果，同时浪费精力，提高绩效考核成本。

    第11种错误做法：把绩效考核当成是绩效管理。

    绩效考核的重心是评价，绩效管理则是一个管理闭环，由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成。很多企业在实施绩效考核时，大多都认为是人力资源部的事，其实不知道绩效管理是需要公司上下齐心协力，各个部门重视过程管理，抓好各个环节，才能确保绩效的实现。

    以上的这些错误做法，其实都是企业管理者不懂绩效管理的内涵与外延，不遵循管理的客观规律和实际情况所致，是很愚蠢的做法与行为。管理如水，灵活多样，要科学分析规划，合理有效组织，才能使绩效管理推动企业发展，实现经营目标。