其次,企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务,同时还必须采取自上而下的岗位描述,明确细化的岗位职责及考核标准,避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。
近年来,绩效考核方法引入国内之后,真正创新的少,照搬照抄的多,结合企业实际的少,千篇一律的多,为了扣工资扣奖金的多,为了激励鼓励员工的少,离不开专家指导的多,企业能独立操作的少……导致绩效考核成了HR们的鸡肋——“食之无味,弃之可惜”。
绩效考核原本应该与具体工作的员工息息相关,结果却成了企业少数“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”,仿佛没有复杂的公式就不能进行绩效考核,似乎离开了希腊字母就无法表述计算依据。一句话,脱离具体企业的格式化考核害人不浅,导致今天国内的企业不是考核过度,就是考核不足,不是过左,就是过右。
很多公司把日常考核与严格的奖惩制度结合起来,这样做的结果势必导致管理工作的短期化和员工行为利益化,更破坏了组织与团队的和谐关系,索尼公司曾经因“绩效主义”而一度走向衰败就是典型例证。为了实行绩效管理,索尼公司成立了专门机构,制定了非常详细的评价标准,并根据对每个人的评价确定报酬。这种一切以工作绩效为导向的管理,使索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延,职工逐渐失去工作热情,公司失去活力。
面对当年索尼公司的衰败趋势,索尼的前常务董事天外伺郎说:“绩效主义企图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用评价的目光审视部下。”所以他认为“是绩效主义害了索尼”。
总之,企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效,部门绩效部分影响组织绩效的达成,个人绩效影响部门绩效,三者综合构成了企业绩效。自上而下看,人力资源管理是最基础的工作,对企业整体绩效影响是间接性的,希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的,很难奏效。面对现实问题,一定要对“症”下“药”,具体问题具体分析,希望我们的管理者重视绩效考核,做好绩效考核!