股权激励可以这样操作
身股、银股和期权这三大法宝,在具体实践中既可以单独使用,也可以综合交叉使用,这要根据企业性质、盈利模式、战略重点,以及所处的不同发展阶段来权变地运作。
对于大多数的家族企业,如果满足以下几个条件,可以进行身股的激励:
1.处于创业期;
2.规模不大,业务模式比较简单;
3.企业的盈利点主要来源于员工的积极性;
4.相对适用于服务行业,如:餐饮、连锁经营、商业贸易等。
案例1:
天津WG集团,是一家从事五金代理和零售的企业,集团有26家门店、500人。每个店都说自己人手不够,但是公司连年亏损,管理落后,效率极低,濒临破产的边缘。这是因为原来的激励制度使得员工没有工作积极性,但当推出“442”的身股激励机制,即以去年的利润为基数,今年利润增加的部分40%上缴公司,40%分给店长,20%分给员工,结果两个月内企业的人数裁掉了100多人,公司利润却直线上升。
随着企业的发展和壮大,单纯的身股激励可能还不够,造成这种情况的原因有二:一是员工有钱了,可能产生惰性;二是身股毕竟是没有继承和转让的分红权,员工可能关心短期的利益,而忽视企业的长期发展。
遇到这种情况怎么办呢?可以通过制度的设计将身股逐步转化为银股或期权,让员工有条件地将身股分红获得的利润用于购买公司的银股或期权,这样就做到了短期激励和长期激励的统一。
案例2:
浙江的服饰企业N公司,它有直营和加盟代理两种盈利模式,但是直营店的效益一直不如加盟代理,自己卖反而不如别人卖赚钱,这是为什么?还是激励制度的问题。我们首先对这个公司的25家直营店进行了数据分析、实地调研和访谈跟踪,按照业绩分为盈利店和亏损店,先做身股激励,盈利店以上一年的利润额为考核指标,超出上一年利润的40%上交公司,60%用于激励店长和员工。亏损店以扭亏为考核指标,所得利润的30%上交公司,70%激励店长和员工,扭亏后第二年按盈利店政策进行分红。
对于业绩非常优秀的店长和店员,他们设计了员工的内部创业计划,员工用身股分红购买银股成为所在直营店真正的股东,最大额度为20%。若资金缺乏,可考虑暂时入资10%,其余的10%向公司贷款,公司收取利息。在银股股权兑现之前,只享受10%的银股分红+20%的身股分红。每年分红得到的钱,60%~80%先还给公司,用于兑现余下的银股。银股全部兑现完成后,店长可享受20%的银股分红+20%的身股分红。这个方案很得老板和员工的支持,效果很好。
对于有上市可能的公司,期权激励的作用更为显著,这种被授予的股份可以是身股,也可以是银股;可以在工商注册,也可以不注册;受公司法等法律约束。期权的购买价格可以为零,也可以为某个事先确定的价格;被激励的对象可以选择购买也可以放弃,非上市公司也可以采用期权激励。