末位淘汰制的是与非

    在目前的市场经济条件下，末位淘汰制在某些领域比较合理，

    但如果四处泛滥，则可能成为灾难性的。

    一位HR的烦恼：

    陈军是一家企业的人力资源经理，他所在企业正处于迅速成长阶段，老板对业务的拓展有非常大的企图心。为刺激业务系统发挥最大潜能，促进竞争，公司自去年开始实行末位淘汰制度，年终对员工进行360度综合考核，按照8%的比率对员工进行淘汰。但是在实际操作中却遇到了一些问题：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，结果意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢做事了。这样的结果让陈军陷入两难境地，难道末位淘汰制度不适合他们公司吗？

    “末位淘汰”是一种警示

    李强华中科技大学人力资源研究学院研究员

    切勿泛滥成灾

    末位淘汰反映的是目前市场竞争的残酷，是市场压力的一种内在反应，但这种反应是否有效，则取决于很多外在条件。在目前的市场经济条件下，末位淘汰制在某些领域比较合理，但如果四处泛滥，则可能成为灾难性的。

    首先说比较合理的领域，在高新科技领域以及以高素质员工为主体的产业，这种做法值得推广，因为他们基本具备与投资方平等的地位。例如ＩＴ领域，要在其中区分出真正的市场好手，末位淘汰不失为较好的手段，可以促使管理者抓住市场机遇。比如联想的末位淘汰已经实施了很多年，每年淘汰５％，并没有产生什么副作用，因为这个领域对劳动力的吸纳能力很强。

    但末位淘汰最不易把握的是如何做到公正和公平，因为不同的岗位的完全公正的评估是极为困难的，例如，两位联想公司的经理，一位在广州，一位在武汉，广州分公司的经济效益的增长比武汉高，是否就意味着武汉的经理比广州差？

    此外，对于某些发展已经较为成熟的产业，末位淘汰则有可能成为管理者肆意妄为的武器。目前中国除了少数领域具备这种条件，绝大部分领域都不宜推广这种方法。

    重点是激励

    现代企业都是大量员工汇集起来的，其工作往往只是生产中的一个环节，每一位员工的工作其实很难完全彻底地从最终劳动成果中解离出来。如果实行末位淘汰，让员工内部展开残酷竞争，很容易破坏组织的集团合作。此外较为残酷的内部末位淘汰很容易使员工长期处于低效率水平，往往会以身体健康为代价。这也是常说的末位淘汰制没有人情味的原因。

    一个企业的激励制度，应该依据产业背景和内部管理水平来决定，应多选择首位公布制一类的正面激励制度，最好稍加扩大化，而末位淘汰制则应慎用。可以规定一定的工作标准，到达就行，而毋须一哄而上使用末位淘汰。因此，我认为企业中奖励和惩罚宜同时并用，但是否该采用末位淘汰，还是应该根据产业的状况来定。

    内外要兼顾

    末位淘汰制要真正行之有效地实施，要达到内外部的前提条件。