它的提供者一般为商业银行，其他金融机构如企业集团财务公司、信托投资公司等也可部分参与其中。这一债务资金的供给者对并购的目标资产有一级优先权，其风险最低，但其收益率在杠杆收购融资体系的各方中也是最低的。
2.夹层债券
夹层债券即以公司债券、认股权证、可转换债券、特约委托存单等为表现形式的债务融资工具，是杠杆收购融资体系中内容最为丰富的部分。日本油墨化学工业公司并购波里库罗姆公司，就是以本国大银团为担保，在欧洲采用低息的瑞士法朗发行可转换公司债券来募集资金的。
3.股权资本证券
股权资本证券包括优先股和普通股。股权资本的供应者多为杠杆收购股权基金、公司经理人员、杠杆收购的发起人等。一般来说，杠杆收购融资体系种的股权资本证券不向其他投资者直接出售，而只供应给在杠杆收购交易中发挥重要作用的金融机构或个人。
就我国现阶段的融资环境而言，杠杆收购虽然不可能大规模推广，但是，随着资本市场的逐步成熟，“蛇吞象”企业可以灵活运用上述融资工具来解决资金问题。
问题二：如何制订出明确统一的企业战略？
战略决定企业的方向，决定企业的未来。“蛇吞象”后如果不能将过去双方各自的战略适时进行融合与调整，制订出符合当下情形的新战略，企业的未来就会变得捉摸不定，甚至因过去两套战略的分歧与对立，将企业带入困境。
我们不妨参考法国雷诺公司在“蛇吞象”后解决战略整合问题的方法。1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以54亿美元收购日产汽车36.8%股权，成为该公司的大股东，组建了雷诺-日产联盟。该收购之前，雷诺也就是一个中等大小的欧洲区域性公司，而日产汽车在全世界17个国家有21个制造中心，年产总量约240万辆汽车，在全世界191个国家和地区销售汽车，是一个不折不扣的行业“大象”。
为了形成一个强有力的跨国集团使双方都获得盈利并实现均衡的发展，雷诺-日产联盟开始了战略整合。
第一步：搭建战略领导平台。雷诺-日产联盟成立了一个全球联盟委员会，作为整个组织的战略领导平台。全球联盟委员会每个月召开一次会议，是雷诺-日产联盟的管理主体，它决定联盟采用的战略，指导各运作小组的工作，委员会由雷诺公司的总裁和日产公司的总裁共同主持。
第二步：将战略分解成具体任务。接着，雷诺-日产联盟组建了包含150名员工的12个跨公司工作小组，其中产品规划小组由日产和雷诺共同领导，其他工作小组则是小组负责人来自其中一方，而助理来自另外一方。另外，联盟还成立了功能性任务小组，为跨公司工作小组提供日常的协助，尤其是在信息系统，工程标准，质量以及财政、法律事务等方面。这些小组为公司营运活动提出具体的运作设想，上报全球联盟委员会并最终实施运作。
第三步：设立专门部门进行战略协调工作。雷诺-日产联盟设立了专门的联盟协调部，为跨公司工作小组和功能性任务小组提供工作支持，它在巴黎和东京分别设有办公室。
豫公网安备 41010502003134号
