关于经销商而言，由于缺乏零碎性的监视管理，对终端投入的效果反应常常是笔懵懂账，直到年终财务核算时，才会发现产出不佳甚至绰绰有余。因而，十分有必要对费用做严厉的预算管理，用预算来检核各项运营目标，用预算来控制执行，用预算来管理产出，其中次要的费用一个都不能少。
1.新品进场费
新品进场是经销商与卖场所作的开端。这也是一项很庞大的开支，而且没有详细规范下限，普通都是推销人员所决议。其实要想在进场费上降低本钱，那就要尽能够将新产品集中起来一同进场。切忌新品分批次进入，将新产品以“打包”的方式与卖场停止会谈，这样便可以降低每一单品的进场费用本钱，同时也可以浪费会谈工夫的管理和人力资源的本钱。
2.终端陈列费
产品在卖场陈列位的好坏是至关重要的，很多的“硝烟和平”都跟陈列地位的抢夺有直接的关系。地位好的陈列位，可以给产品带来更多的销售时机。要想争取到好的陈列位，不光要有好的客情，还需求很大的费用投入，其中包括专架陈列、货架买断、临时堆头号等费用，哪一项的费用开支都不是小数目，这一点尤其要慎重。同时预算的时分要充沛结合卖场的实践特点，结合公司在新一年度的目的，做合理的预算。既要保证资源可以充沛应用，同时也要确保浪费费用。
3.宣传费用
在卖场的宣传费用次要是经过特征化的POP、灯箱以及包柱等方式来宣传品牌和产品。这算是在卖场生动化陈列和抽象推行的一种办法，想必各位经销商对“恒大冰泉”的大手笔投入都还有印象，事先恒大冰泉结合各地经销商简直包场了很多门店的广告，这与各地经销商们投入的宣传费用是毫不相关的。这些费用不是必需的硬投入，当然有这些广告投入会愈加完满，但剖析预算时也应依据实践酌情思索。
其实要想用低本钱的宣传投入办法到达好的产品宣传效果，就需求多从其他视角发现时机。例如，有些经销商可以抓住卖场需求装置遮阳蓬的时机，便收费为卖场提供印有产品标识的遮阳蓬，这样既满足了卖场的实践需求，也到达了收费停止产品宣传的效果，可谓“一箭双雕”。
4.客情费用
这些次要指的是与卖场树立公关交际关系的费用收入，这些费用能够是领取在推销方面，也有能够是领取在门店费用。其实要想与卖场树立良好的客情关系，必要的公关和交际费用收入是必不可少的。另一方面经销商也应思索如何在做好客情关系的根底上，尽量浪费公关费用本钱呢?
这其中大有学问，首先平常应留意尽能够增加一些消费、文娱型的费用开支，同时由业务员双方面停止的自费收入活动时，企业方面最好由二人以上出面参与，其次推销方面的礼品应尽能够经过公司集中推销，以实物的方式送给对方。最终更重要的是企业方面应加大核实的力度，尽量增加两头人员的贪腐景象，以确保客情费用花到实处。
5.促销推行费用
这一项是费用收入的大局部，也是跟产品销售直接关联的，关于经销商来说，最无效地控制促销推行费用的方式，就要经过促销对方案责任到人，并施行量化考核的办法。将费用分解到每个业务员、促销员身上，由他们的销售业绩来考核其任务绩效。
详细说来，应从以下几方面动手做好预算的控制：
第一，应确定市场推行费用投入范围及比例。促销推行费用的投入是一定要计算投入产出比例的。该费用的预算构造大体包括促销折扣费用。用于产品特价和赠品发放。通常说来，促销折扣这局部的费用占据了整个促销活动费用的一半以上;道具制造费用。次要用于终端活动道具的制造，其费用投入比例大多控制在5%～8%以内;终端场地费用。这局部费用次要用于与卖场会谈促销活动档期和场地的布置，费用由于各卖场状况的不同。
通常来说，其投入比例大多控制在5%～15%左右;还有人员销售提成。业务人员、促销人员的鼓励手腕是促销执行力的无力保证。通常说来，为了确保人员的销售热情和终端执行力，厂商都会出台一定的奖励政策。在销售方案的设计上，应充沛思索将人员的利益趋动要素。这个费用大多控制在15%～30%以内。
第二，应确定费用的项目、分类、核销内容及建议比例。要想做到迷信化管理，就要对营销方案施行项目化管理，并尽能够经过分类让每一个环节做到责任到人，量化考核。以人员考核为例，就需求门店的业务员可以依据活动展开的工夫，做出详细的门店人员布置，并将分配给门店的费用和物资，落实到每团体。让每团体都明白本人的任务内容和任务要求，并及时掌握销售进度，及时将呈现的成绩与下级主管汇报。
预算管理有妙招：
年度的费用预算管理事关下一年度的销售业绩，同时对与卖场的协作、市场占有率、终端抽象等各项目标都有着重要的意义，做好了费用预算管理，可以推进各项目标的顺利完成，做不好则能招致各种成绩的发作，因而必需慎之又慎，以下将引见几种适用的年度预算管理办法。
一是实行门店担任制。要想对投放给卖场的费用做到一致管理，就要实行门店专人担任制。依据门店的重要水平、销售奉献等费用做分解，这样可以保证重要门店能失掉更多的支持，避免把钱花在没有价值的门店。经销商分配给门店的费用由专人管理，建议应由城市经理或许零碎经理来控制费用，依据经销商制定的相关细则详细执行。责任到人的优势，就是将明白业务人员的职责，在给予其权益的同时，明白其责任和义务。这既可以充沛调动业务人员的积极性，也便于经销商促销方案执行的落实。
二是施行费用考核制。费用的运用只跟销量挂钩还远远不够，空喊口号很容易做到，但真要抓就要详细地落实到费效比核算上，平常看到1000元和3000元的相对费用值没有意义，要看跟销量比拟的绝对值，正常的费效比控制在10%左右是比拟适宜的，那种费效比50%和100%的销售行为基本没有什么意义，只是看起来销量上去了，可是这之间的利润消逝了。
战略性的投资是可以了解的，但这只是短期行为，经过费用购置规模在市场初期是可以的，但也具有不可继续性。假如不只是单纯关注费效比，每笔费用都会是战略性的投入。平常经销商可以经过电子数据报表或许财务数据来做控制，活期检讨费销比状况，并跟业务人员的绩效挂钩，这样的话，每团体在收入花销的时分都会三思然后行。
三是费用投入审批稽核制。在由门店业务员向经销商申报的促销费用请求时，一定要求要以活动方案的方式申报。而且，关于那些经销商审批赞同的费用，在执行前一定要拟定详细的费用运用方案。并依据方案来详细施行促销活动。企业外部一定要构成费用的请求、审核、报销、稽查一套完善的制度，应依据金额、权限来设定不同层级人员的职责，让每位员工都清楚本人能花多少钱，钱要怎样花，花了却果会怎样。
费用预算的操作建议应由企业总部依据延续三年的费用历史数据和将来一年的开展规划列出，先制定预算总目的，然后再从各区域、各卖场、各产品线等几个纬度来做综合思索后再逐层分解。
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