商业趋势就像时装一样神秘莫测。资产重组、企业合并、质量控制都是企业对市场规则作出的战略反应，但这一系列趋势都好比时装界的长裙和短裙，喇叭裤和老板裤一样你方唱罢我登场。对企业而言，永远不会过时的时尚是------技术创新。
正是因为创新，成立于1902年的明尼苏达矿业和制造公司（简称3M公司）摆脱了初创期采矿的命运，从美国中西部并不起眼的小公司发展成为发明67000多种产品的“百年老店”。
套用3M自己的说法：每人起床后3米内必看到3M的产品：胶带、报事贴、无痕挂钩、百洁布、拖把、屏幕增亮膜、车身反光系统、牙科修复材料、输电导线。要历数这67000种发明并不容易。
这些发明也给3M带了回报：去年3M以超过160亿美元的营收位列财富全球500强第316位。同时，3M也是美国道琼斯30种工业股票指数成分股之一。
对于一个视创新为生命的企业而言，管理很大程度上意味着对人的管理。3M前任董事长兼总裁威廉•L•麦克奈特认为：管理在某种程度上会压抑人们的创新精神。那么在3M,创新的方法是否会受到战略计划的制约？如何在激励创新的同时有效提高效率控制成本？3M有它自己的经验。
刺激创新：去掉研发部门的“条条框框”（小标）
春夏季的美国阳光充足万物生。坐落在美国敏尼苏达州首府圣保罗市的3M公司三面环湖，绿树成荫，落地玻璃窗依湖而立，阳光透过玻璃窗照射到办公区环形走廊上鲜红色的座椅，座椅上是谈笑风生的人们，他们和着阳光、品着咖啡，时而点头微笑，时而争执。这是3M公司研发部最为常见的场景。在3M，研发人员JACKY（在美国一起吃饭的那位华裔研发人员叫？抬头是？）告诉《中国经营报》记者，“我们被赋予了人类最伟大的权力----自由和分享的权力”。
不少企业认为，创新是宏观管理的产物。然而，3M管理层意识到宏观管理的考核标准常常使研发人员带着“脚镣”跳舞。3M的一条经验是：“最重要的是应该知道什么时候‘放松管制’，去放任具有创新的反叛精神。”
不过，正如3M公司最著名的比喻“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”，经验往往来自失败的教训。
谁都没有想到，教训居然源自管理界泰斗GE前CEO杰克。韦尔奇所成功使用的“六西格玛”管理理论。1998年，3M公司的财政效益受到了全球经济动荡的严重影响，其实际销售额和收入额与上一年相比大幅下降，到1999年底裁员4500人（大约为公司员工总数的6%）。2000年，3M公司的首位外来职业经理人麦理尼将“控制成本、提高效率”为特征的“六西格玛”战略引入3M。
“六西格玛”的核心思想是追求企业完美的、近乎“零缺陷”的、高度规范化的管控流程。“流程”和“规范”在“六西格玛”里是非常重要的概念。比如，若研发的“最为规范的流程”被设定为“一周”，如果整个创新的过程超过了“一周”，那这就叫做“管理缺陷”。
为了准确定义“管理缺陷”，杰克将创新从始至终的流程体系化：创新有具体的定义、创新用数字来衡量、数字需要进行分析、之后按照数据进行改善并控制成本。
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