“呵呵，胡明，王经理的沟通风格你又不是不知道，他是一个喜欢说多于听的人。每次我和他沟通的时候，都是他说得多，我听得少。原本我有很多想法想和他沟通的，结果，到了现场，情况就变了，慢慢地，就会变成他一个人的表演，他会和你扯一些不着边际的话，喜欢拿他过去的经验教育你，你只要没有做到他认为的样子，他就会认为是你出了问题。”刘文说道。
“是啊，我也是这个感觉，我感觉他有点理想主义，总是喜欢拿过去的经验来开展工作。没错，他的经验丰富的确比我们丰富，理论知识非常多，也在几个大企业做过，见识过很多东西。但这并不代表他的经验就是对的，也并不代表他的经验对我们公司就是适用的。”胡明说。
“胡明，我有一个建议，看看这样行不行？我之前也经常碰到你这样的问题，每次和他沟通的时候，都是被他教育一番，最后却得不到任何有价值的信息。后来，我做了一个调整，是这样的，我每次找他沟通的时候，都会和他约定，请他在没有听完整之前不要做评论。在我讲完之后，我来征求他的意见，如果他同意，则完成沟通，如果不同意，我请他指出具体是在哪一点或哪几点有问题，当他指出来之后，我再继续阐述我的想法，把他的疑虑逐个打消。就这样，我逐渐在沟通中占据了主动权。我的想法也逐渐地得到了他的认可。你下次和他沟通的时候也可以试一下这个做法，说不定可以解决你的问题。”
“不过，这样做的话，需要提前做大量准备，需要把问题界定清楚，比如绩效推行这个工作，目前存在的问题到底是什么？需要具体描述，并且把范围界定清楚，不能笼统地说直线经理的观念跟不上，直线经理抵抗之类的话。问题解决界定清楚了，别急于往下走，先拿这个问题和王经理确认，问问他是怎么看待这个问题的？是否有不同意见和补充，如果有，那么请他进行具体指导，这个时候他的讲话就不是泛泛而谈了，而是被你框定在一个范围里面了。接下来，我们可以进入下一个环节，接下来，你就可以分析造成这个问题的原因，可以从几个方面来讲，先讲大的方面，再逐个展开，一步一步分析，每分析完一个环节，你就和王经理确认，听取他的意见。分析完原因之后，你可以往下走，第三个环节就是，针对每个原因，你的措施是什么，你准备怎么干？这样做的好处和坏处分别是什么？你要阐述清楚。”
“记住，每讲完一部分，你都要和王经理确认，征求他的意见。当所有这些工作做完以后，你还有一个非常重要的工作要做，就是和王经理确认他要提供的帮助，在绩效推行中他应该扮演的角色。这很重要，因为你的每一步工作都需要和各级直线经理进行互动，而实际执行的时候，做事情容易，改变人的思想难。因此，你需要王经理在该出现的时候出现，该说话的时候说话，王经理需要说什么，做什么，这些东西都是你要为他设计的。好了。这些都是我给你的意见，和王经理沟通需要把事情考虑周全细致，否则，你很容易就被他的思路带走了。”刘文洋洋洒洒说了一大堆，听得胡明眼睛都直了。
“原来一个小小的沟通里面，居然有这么多的道道，我怎么没想到。刘文，还是你厉害，我说怎么每次看到你和王经理沟通都那么顺利，原来你是有招的。今天你给我打开了一扇门，我有点感觉了。你刚才说的我都记下来了，我梳理一下，作为和王经理沟通的提纲，我想，我也可以做到和你一样，和王经理保持高效的沟通。”
“其实，我发现，这里面是一个角色定位的问题的，我以前都是把自己定位在一个办事员的角色，什么事情都去找王经理请示，还没想好就找他沟通，那么，显然自己是被动的，很容易被王经理的思路带跑了。今天，听了你的做法，我深受启发，以后，每次和王经理沟通的时候，都要做好大量的准备，前前后后想周全了，这样，就能和王经理进行互动了。谢谢你，我现在就梳理。”
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