我曾在一家中型的港资鞋业公司工作，耳闻目睹了企业的三次变革。从那时起就在思索，企业到底该怎样变革？变革的理想状况是什么？怎样才能确保变革的成功？变革的阶段性成果如何适应企业的发展？
这家企业的老板是中国改革开放之初、首批来特区创业的有识之士。象当年众多创业者一样，每天骑着自行车带着老婆，穿行于上下班的人群之中。若遇夜晚通宵出货，他就守在工厂、睡在办公室。就是这样一路千辛万苦地打拚过来，到了香港回归的前一年，企业已发展逾千人。然而，十几年来老板不断地透支体力和精力，此时再无法支撑繁重的管理压力了。于是老板谋划起第一次变革，希望突破瓶颈。变革其实很简单，就是广纳贤士，“千金买骨”、不惜重金。那个年代香港制造业内流行着刮“台”风，就是企业盛行聘请台湾企业管理干部。因为台企干部懂技术、懂管理、按现在话说是执行力强。功夫不负有心人，老板终于从广州某“巨无霸”的鞋业公司“挖”到一位大干部——协理（直接辅助总经理工作的高管）。这位协理确实雷厉风行，一次就空降了除财务外的60多位各职能的干部，进行了组织架构地彻底重组和人事调整，将企业各部门原有的班长、组长、课长、厂长全部换掉，有的“靠边站”、有的降职、有的离职……。一夜之间“千树万树梨花开”，改革成果是尉然壮观，可谓干脆利落执行到位！即便是实施前苏联经济“休克”疗法的戈尔巴乔夫，就力度而言也自叹弗如。然而结果却强差人意，生产现场仍然是一片混乱，单小、款多、急单、插单、停工待料、生产计划一改再改、材料交期一误再误、出货船期一延再延。品质更是无法控制，现场有什么就做什么，能做什么就做什么，流水线上不管鞋子大码、小码、不同款式、也不管男鞋、女鞋、童鞋、老人鞋、各类功能鞋，统统一起下线。就象逛集市一样，开始时大家还走在一起，可是经过百米流水线的五个工段后，鞋子就乱成一锅粥。左脚找不到右脚、“夫找不到妻”、“妻找不到夫”，“孤男剩女、鳏寡老人”比比皆是，堆积纠结在流水线的尾部等待配双配对，流水线的车间成了名副其实的鞋子配对仓库。生产现场的混乱如此，新旧干部管理文化的冲突也因此引爆。那办公室和生产现场，常常成为双方指责、争吵、推诿、激烈交锋的战场。面对如此难堪之局，老板只好无奈地宣布，历时六月之多的改革痛苦地终结。
首次改革的失利让老板似乎长了见识，企业确实要人才，但不能空降这么多。一方面“靠边站”的老干部们重回岗位，另一方面新一轮的改革正在不温不火地进行着。“台风肯定要刮”，但要小一点，别伤了筋动了骨。一时间，生产厂长、技术经理走马灯似地换，久而久了，“能人”没了劲儿，员工泄了气儿。
在业务萎缩、管理失控、企业岌岌可危的情况下，第三轮改革开始了。老板找到一位行业内业绩卓着的总经理来承包公司。新人自然带领着自己的核心团队介入，进行资产与库存盘点、工作例行交接。尽管新的改革没有了疾风暴雨似的换血，同时注重了善待员工、重整士气、以致工厂状况呈现向好的趋势，但终因出租方与承租方在利益上无法达成共识而草草收场。这时我已隐约地察觉到，企业变革需要从更深的层次来考虑利益双方的博弈。
新世纪的元年，我又任职于一家港资企业，除了职位所赋予的工作外，还负责启动和推行ISO9001品质管理系统。具有西方管理思维的董事局明确提出“不要证书而要真正用这个系统”去管理企业，即包括工作品质在内的全面品质管理；必须达成根除企业“人治”、实现企业“法治”的目标。
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