艺龙曾经也和携程一样，涉足多种业务的OTA，并以电话订单为主，只是规模和利润率都要小得多，市场地位和发展速度远不如携程。如果艺龙用携程的方式正面追赶携程，超越难度很大。经过调整以后，艺龙选择了小而专的战略，以“网络酒店预订”作为武器，重新切入市场。这一策略踏准了市场变化的节点，目前酒店预订营收已占艺龙总营收的72%。 确定战略以后，艺龙把原先机场、火车站派发卡片的线下营销全部砍掉，也不再将资金投入到呼叫中心的建设，而是把资源集中放到搜索引擎营销和线上广告，希望在线获得客户、在线服务客户、在线留住客户。在2011年，艺龙的酒店预订已经达到了63%，接近于目前美国市场70%的平均水平。 与携程的高佣金模式不同，艺龙走的是薄利多销路线，降低佣金比率，尽可能签约更多的酒店，期望构建成大市场，而吸引到大客流，并通过大客流带动市场内每个酒店的销售额。因此即使体量比携程小好几倍，艺龙在国内覆盖的合作酒店已经超过携程。再配合返现优惠、团购、模糊预订等多种价格战术打法，迅速吸引并粘住大量价格敏感的个人消费者。 和艺龙的直接竞争关系不同，携程与去哪儿的关系在合作与竞争中拉锯。 表面看来，携程和去哪儿走的是不同的经营模式，并没有直接冲突。携程是线上线下结合，注重服务，直接收取佣金的OTA模式。去哪儿是典型的互联网公司，作为旅游搜索引擎，靠用户点击来赚取商户（酒店、航空公司、OTA等）的广告费。去哪儿是携程的一个广告展示渠道，而携程是去哪儿的一个大供应商。 然而，两者的竞争关系，在于他们对市场格局的期望有着本质区别。 对于去哪儿来说，搜索引擎的价值，与商户的数量和价格竞争力成正比。如果市场被高度集中在行业老大手中，只有一个最佳答案，搜索引擎就没有价值，如果答案越多，搜索引擎的收集、筛选、匹配功能才会凸现其意义。因此去哪儿力图把市场推向多元化，希望OTA模式与直营模式更为平衡。而对携程来说，保持集中是至关重要的，如果旅游搜索引擎成为主流的网络入口，不但会分流用户群体，其比价功能更会激化竞争，令供应链的掌控和高利润模式更难以持续。 去哪儿的副总裁戴政透露，今年去哪儿主要将在酒店和无线业务上发力。中国总共约有30万家酒店，目前可以在去哪儿上搜索到的是15万家，去哪儿会在酒店的覆盖量上争取新的突破。同时，也会继续推进“酒店直通车营销中国行”的活动，对于那些没有网站的酒店，去哪儿提供了页面、收益管理等一整套的体系，酒店可以借助去哪儿，进入网络预订市场，加强直营能力。
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