在企业发展的同时，要使员工各方面也获得发展，员工成长将是企业未来生存的基础。正如海尔集团所说的那样，“小河有水，大河满”。企业和员工双赢，这是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。请参考阿里巴巴的案例——
阿里巴巴选才就是选择对公司的价值观有认同感的人。客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；团队合作：共享共担，以小我完成大我；拥抱变化：突破自我，迎接变化；诚信：诚实正直，信守承诺；激情：永不言弃，乐观向上；敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。
对进来的员工都给予他们三样东西，一是良好的工作环境，即人际关系；二是钱，今天是工资，明天是资金，后天是每个人手中的股票；三是个人成长。第三点是非常重要的，企业要成长首先要让员工成长，人力资源不是人力总监一个人的事，而是从CEO到每个员工都要认真对待的事。要让员工成长是件很困难的事，需要很长的一段时间帮助外面刚进来的员工融入阿里巴巴这个团队。
最后，我们看泰乐祺软件的案例——泰乐祺软件是一家为大型企业开发销售与营销系统的技术公司。泰乐祺软件已经拥有1000名雇员，公司的私人股份价值接近10亿美元。公司CEO列曼特的选人策略非常简单，就是雇用业绩“明星”员工。它与微软竞争，在全球招聘最突出的软件工程师，而且取得了成功。
它的员工招聘与发展计划的中心是列曼特大学，其运作模式以GE的科罗顿威尔管理发展中心为标杆。列曼特的父亲在GE工作多年，杰克·韦尔奇是列曼特家族非常要好的朋友。通过他的父亲与韦尔奇，列曼特明白增长目标、专业发展和工作业绩等对公司发展的影响力，但泰乐祺采取这些理念有一些限制。为此，泰乐祺大学的负责人丹妮尔·雷奥斯提出了比科罗顿威尔（1953年，GE以培养下一代领导为目的，在纽约州科罗顿威尔开办的企业内部的大学）更为激进的发展计划。
列曼特和雷奥斯一起，连续3个月来与泰乐祺大学的新学员从上午8点工作到午夜。安排学员的“行动学习”课程是制定泰乐祺公司的下一代产品。这一计划融合了企业的研发与员工的个人发展，每周一次对学员的业绩进行评估。泰乐祺公司按照15取1的比例从面试人员中录取正式员工，在每一次的招聘中投入13000美元。然而，任何新员工的价值或业绩在3个月的试用期内并不都能体现，6%的新人会在泰乐祺大学的U课程中被淘汰。
尽管发展是泰乐祺文化的核心，但列曼特并不是不惜一切代价追求发展。“如果我们发现员工队伍的质量走向较弱时，我们会放慢发展步伐。”列曼特说。实际上，泰乐祺公司运用了很多机制支持以人才为基础的发展战略。例如，每一个雇员都必须在企业内有一个保证人。如果新员工晋级，保证人会获得1000美元的奖励。如果新员工的雇用最后失败，保证人会处以4000美元的处罚。大多保证人持有的股票期权价值都达数百万美元，因此，这4000美元并不足以影响到他们的基本收入。
但如果因此被处罚，“感到很严厉，公司员工在一段时间内都会给我一个很大的压力。”一个曾经受罚的管理人员回忆说，“我们当时急切想完成目标，所以我有些马虎，雇用了一个还不成熟的员工，最后他被淘汰了。我再也没有做类似的事情了。”像泰乐祺这样的机制可使增长变得水到渠成。他们被企业的激情与激励推动，而且，一旦在企业内立足，个人的职业发展前景也会很好。总之，人是复杂的，组织也是微妙的。如何促进人与组织的和谐，如何选对合适的人，仍需要我们不停地探索、思考，找到相对有效的解决方法！
豫公网安备 41010502003134号
