双品牌的燎原之势

这个时候，双品牌的推出或多品牌的推出就可以解决经销商的迫切需求，既占据了市场份额，也吸纳进了优秀的经销商。

    我们做市场的都有一个很明显的感觉，新品牌刚入市时，没有几个经销商愿意接招，一旦品牌做得风生水起时，原来那些对你不屑一顾的经销商会通过总总关系找上门来，希望你能给一个品牌或一个系列产品给他经销，为此你提出的条件比刚入市时高出几十倍他也会接招。五粮液前些年大量的贴牌产品就是抓住五粮液品牌的高溢价解决经销商的扩容问题，一下子把全国挂得上号的优秀经销商一网打尽，用的也是多品牌战略解决经销商的扩容。

    地方产品限于领土的局限虽然不能像五粮液那样开发几百个品牌满足经销商的需求，但使用双品牌战略进行衍生产品来解决经销商的扩容问题完全可以做得到。湖南湘窖酒业采取湘窖、开口笑、邵阳大曲三大品牌走路的策略解决经销商扩容问题同样取得了较好的效果。

    双品牌的运用在目前已经成燎原之势，越来越多的企业运用这一策略来开疆扩土，但双品牌策略的运用也要注意几个问题。

    一是先做好一个品牌。在一个品牌都未做出影响之前一下子推出两个、三个品牌来哄抢市场，会分散企业的精力，那是一些小企业的做法，是做一锤子买卖的方法，不值得推广。当企业先推出的那个品牌在当地做出影响，获得消费者的认可后再接下来推新品牌，市场的接受程度才高，经销商才会跟随你往前走。

    二是要掂量一下企业的市场运作能力。双品牌对企业的资源整合能力要求较高，会面临资源不集中的风险，如果企业的财力不够大，营销整合能力不强，很可能会拖累现有成功的品牌。而且资源分散，消费者的接受不足够大并不能形成消费依赖，这也是郎酒这样的品牌宁愿使用“群狼战术”而不愿意使用多品牌的真正原因。因为郎酒是想抓住茅台带来的这个千载难逢机会先做大做强品牌，因为其出击的是全国市场，市场容量足够大，就算用同一个品牌也远远未达到市场的领导者地位，这个时候采取聚焦策略是明智之举。地方名酒偏安一隅，一亩三分地只有那么大，现有品牌在当地已是呱呱叫，这个时候采用双品牌自然是加分之举。

    三是要明晰不同品牌的定位。双品牌推出针对的是同一个市场的不同消费人群，价格区间一开始要严加区分，只有在品牌的影响做得足够大时才可以考虑品牌之间边缘地段的犬牙交错，形成价格重叠。做不到这一点开双品牌只是浪费企业资源而已。

    四是对当地大经销商的战略性安慰。有些经销商在当地确实做得很大，甚至比厂家的规模还要大，也就是行业俗称的大商。对这样的经销商，其利润要求特别高，用企业的主打品牌给他做，企业的利润会很有限，企业的利润很高，这些大商赚不到钱他的兴趣就不浓。为了不损害企业的主打品牌，也为了调动这些大商的积极性，开发新的品牌交给这些大商运作自然是比较好的一种选择，既占领了市场份额，满足大商的利润追求，笼络了经销商，也使企业自身得到发展。这种品牌的推出企业只能作为一种机会性选择，做强做大企业自有品牌才是王道，不能过多地寄希望在这些大商身上，因为只有做大做强主品牌，做强企业影响力才能栓牢这些大商的心。

    五是开发定制，注意保护主销市场。定制产品，定制品牌在行业已经成为一个趋势，有些单位为了显示自己的特立独行，你主销市场喝什么我偏不喝，我就要单独搞一个品牌，只是到你那里灌一下酒即可。