销售人员喜欢大客户是因为他能带来稳定的销量,只要手头有几个大客户垫底,不要说每年公司的销售目标能轻轻松松的完成,就是偶尔销量滑坡,只要一个电话,为冲销量让客户压点货那还不是一句话的事。大客户的公司规模大经营规范，更容易获得公司上层领导和各部门的支持如：信用赊帐、年度扣点和送货服务等方面的支持。对销售人员来说大客户就是一座取之不尽的金山，简直可以受用终生。
销售人员讨厌大客户是因为其经常向公司提出各种无理的要求，如：更高的销售折扣，更大的信用额度和使用周期等，若厂家不答应，则动辄以换品牌相威胁，服务稍不如意，则直接向公司高层投诉。大客户的客户多渠道广,跨地区低价串货时有发生,销售人员到处安抚灭火疲于奔命。这时候的大客户是一座活火山,你不知道哪天会爆发。
如何管理你的大客户？使火山变金矿,是摆在每个大客户经理面前的一个问题，但决不是一个复杂的问题。事实上,大客户和小客户在满足其需求方面并没有区别,只是需要给予前者更多的关注,因为公司80%的销售收入来自于仅占总数20%的大客户.。
那么首先要清楚客户的真正需求是什么?诸如产品质量包装,到货时间，市场推广和价格期望等等，然后综合本公司市场策略、销售目标、竞争对手等因素。满足客户需求,也使公司的利益最大化,最终实现双赢。
A公司是一家世界知名的的建筑材料制造商，在世界各地有100多家工厂，在中国也有其相当规模投资的工厂，国内所有产品均通过各地经销和分销商进行销售。B经销商和C经销商分别是A公司在华东地区二个最重要的经销商，他们同时也是A公司03年销量排行榜中名列第一第二的最重要的大客户，其合计年销售额占A公司年销售额20%以上。
今年年初春节刚过还不到正月十五,B,C经销商的两位老总几乎同时打电话,要求与尚未正式上班的A公司华东地区大客户经理张经理见面,张经理不敢怠慢急急赴约。与客户见面后,马上回公司将有关情况向A公司的销售总监作了汇报。大致情况如下：
B经销商吴总强烈要求：在与A公司去年的销售合同基础上,对2004年的销售合同的有关销量年返利和信用额度作出调整。他称年终盘点后的销售利润，算上本公司一年各种费用和给下线二级商放帐的利息损失，公司的利润几乎为零。“市场是厂家的，品牌也是厂家的，我连为厂家打工的还不如”吴总抱怨说。
C经销商万总也有类似价格方面的要求，但最大的抱怨是有关运输方面的，声称2003年由于A公司到货不及时的原因，造成其经济的损失达“ⅩⅩ万元”。若今年A公司的运输状况未有改善或不给予相应的补偿，他会考虑引进另一个竞争品牌，来降低缺货的风险。而A公司的竞争对手刚刚进入中国市场，巴不得通过C经销商打开缺口,在华东市场占有一席之地。
大客户通常会要求以采购数量为基础的有利条件（指价格方面的优惠），我们的客户经理也喜欢依赖这种方式来保持顾客的忠诚度。但这里总是有某种风险，比如，竞争者会出更低的价格。客户对更低价格的需求也许是最表面化的需求,它掩盖了深层次的需求可能连自己都未觉察到,大客户经理的职责就是分析和挖掘客户的需求。事实上大客户对附加价值的需求可能远远大于对价格的需求。
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