沃尔玛在中国互联网店方面行动迟缓,让其他的零售商在电子、服装及许多日用品上占据了先机和地盘
世界第一与平庸表现
世界零售业第一巨头沃尔玛,1996年时中国的第一家店于深圳开张后,本土零售业领军企业王府井百货大楼的领导层前往考察,他们的观后感是:王府井百货跟沃尔玛确实没法比,定能竞争得过其他零售企业(注:无人提及1995年就进入中国的家乐福)。
若干年过去了,且不说王府井百货(具体业态与沃尔玛等不大一样),沃尔玛在中国市场的表现并不像当年传说中的那么牛。从截至今天的赢利状况和市场竞争力来看,如果以成败论英雄(市场逻辑就是如此冰冷),跟家乐福、高鑫零售(1998年进入中国,拥有欧尚Auchan和大润发RT-Mart两个超市品牌)两家法国背景的零售企业相比,沃尔玛的表现则差强人意、相当平庸——进入中国后折腾了12年才开始盈利,而且其至2011年底的赢利率也远不如家乐福、高鑫零售,甚至跟中国本土的联华超市等相比也未见高明。
引来围观的新动向
即使表现平庸,但像沃尔玛这样的巨头,总是不容被忽视。沃尔玛最近引起围观的表现,是其人事变动和发展战略的新闻。
做任何事情,人的因素都是极其重要的,对于企业的经营管理来说,企业领导者如何,时常具有决定作用。商场如战场,不得不根据形势换帅换将。2012年2月,沃尔玛换掉香港人陈耀昌(EdChan),高福澜(GregForan)担任沃尔玛中国业务首席执行长。现年50岁的高福澜是新西兰人,曾是澳大利亚一家零售企业的超市业务负责人,没有在中国的履历,前不久才被任命为沃尔玛国际业务高级副总裁。
沃尔玛亚洲业务首席执行长贝思哲(ScottPrice)近日对媒体说,中国仍是全球经济增长最快的国家,中国是沃尔玛最重要的增长型市场之一,相信沃尔玛有能力从中国市场的增长中获益,并有办法克服在中国遇到的问题。但要在中国获得期望的成功,沃尔玛需要作出变革,必须付出更大的努力。沃尔玛的中国业务,将在新管理层领导下推进扩张,在目前开设的379家门店的基础上,增设更多的超市和更多的山姆会员店(Sam’sClub);增加对网上业务的关注,推出在线销售,并发挥实体店和网店的协同效应,将让购物者能很容易地在实体店签收网购商品;努力控制成本,持续以较低的价格提供更多商品,而不是搞短期打折或季节性促销等活动。
经验或者教训
从目前来看,沃尔玛中国业务最重要的经验教训,可归结为是否一切从实际出发或本土化的问题。
沃尔玛靠低成本商业模式在美国获得了成功,但在中国能否成功则不一定。例如,沃尔玛的重要竞争优势卫星信息系统,在中国则受到束缚。沃尔玛先建配送中心后建店,店铺密度和数量仍不够大,物流成本有待下降。中国对跨国零售商的某些规定会增加运营成本,家乐福等采用了灵活的擦边球办法应对,而沃尔玛一直较守规矩(却不幸于2011年在重庆受到严厉整肃),任命高福澜也像在表明将更重视守法的西方经商模式。