作为受训人员，则需要给出“培”阶段重要的评估意见，当然这不是太困难的事，因为就是：听得懂吗、理解的深刻吗、容易记住吗。所有的各种“花样”其实就是围绕这个“知”的目标，差别只是质和量的不同。即是知的深还是懂的多。当然最可怕的“好”就是连质和量都没有的“培”，所谓的“好”其实只是满足了受训人员的视听欲而已。
“训”主要是解决从“知”到“行”，从“会”到“熟”，或者更高的境界。按照培训的KSA模块来讲:理念性态度类的培训，在“训”阶段需要将其转化为可识别行为来实施；若是技能类培训则需要把行为分解为分解动作，然后通过“训”养成习惯，乃至潜意识；当然若纯粹是知识类的培训，在“训”阶段的工作就是微乎其微了，只需要做些重复性的工作，起到强化记忆的作用就可以了。（它的效果评估主要还是在“陪”阶段）。
作为企业和培训负责人，这一阶段其实就是培训效果转化的工作。大致分为两个模块的工作，第一就是强化记忆和补充性的工作；第二是调适和落实性的工作。所谓强化记忆和补充性的工作，就是在“培”后对于受训人员真实的理解和记忆的质量进行跟进，如：根据实际工作出发提炼出问题式的考卷或开放思维式的演讲。当观察到真实的理解有误或者记忆的质量有缺，就需要进行补充性的工作：小补则是个别或小组讨论，大补则需集体讨论甚至再“培”；所谓调适和落实性的工作，就是根据现实工作状况乃至个体差异进行调适性指导，落实到“训”之计划中来。这里需要重申的是：“训”的工作绝不是把“培”的工作再简单地重复一下而已。
作为培训师，在“训”阶段需要与企业和培训负责人保持紧密沟通。先作为“旁观者”进行观察，偶尔作为参与者进行体会。主要是站在实际的角度，对课程的理念、方法、及工具，给予具体的落实和指导。所以其中扮演角色的就是教练+顾问，所谓教练就是不再是教（即直接告诉），因为告诉的阶段已经过去了，而是应启发和引导其应用和实践，协助其找到属于自我的感觉（因为别人的感觉不易储存和识别），甚至是总结出自己的新知；所谓顾问就是面对受训学员于培训内容在应用中的变数和盲区，接受他们深度和广度的咨询。
而受训对象在“训”阶段则扮演着非常重要的角色了，不象前阶段那样“听好课程，给出效果评估”的“旁观者”了，而是主角。所以这个阶段与之前刚好做了个角色调换，变成了一个比较“难”的角色。会出现“听得很明白啊”、“很有道理啊”，怎么行动起来这么难？或是在“分解动作”训练的时候就以“已经听得很明白、理解得很深刻”自诩，而对训感到不耐烦。所以在这个阶段会因为存在变化而产生大量冲突，所以、、信心和耐心的就显得很重要。当然需要提醒的是：如果成长和进步只是坐着听几堂课就能实现的话，那么天下人早就皆是“英才”了。
既然培训包含“培”与“训”，那么是否两者就一定是区分开来的呢？也不尽然，从某种角度看：培中也有训（如：模拟演练），训中也有培（如：梳理总结）；甚至是以训为主的培（如：拓展培训）。还有种情况就是面对不同培训科目和培训对象的成熟度不同，培与训的侧重也是会有所调整的。但无论怎样，也只是实施形式的不同而已，这绝不会改变培训中“培”与“训”的构成和属性。
无论如何，随着市场经济的发展，我们对于培训工作已经越来越重视。但是我们重视的不应该先是所谓的效果，而是应该重视培训这个工具的本身，重视它操作和应用。否则也只能是“南辕北辙”而事与愿违，高呼：资源浪费。“种豆得豆种瓜得瓜”或“行者百里半九十”的道理我们都明白，所以我们不用相信太多的“神话”或是莫名的“伤感”。培训，只有做好系统的“培”与“训”，我们的努力才能获得所求的“正果”！
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