利润的来源也就不再单纯的价格差，而是来自店面的综合性经营管理。
第四可采取与厂家联盟的方式来参与店面的品牌化经营，降低经销商的投资。经销商可以将店面装修经营的项目，比如门头、货架、体验品、氛围物料、导购等，以分包的方式要求厂家补贴支持，同时经销商再以陈列排面、主推、专柜、独家销售的政策给予厂家。这样可以降低经销商的成本，又能实现双方的经营的优劣势互补。其实这种模式在卖场行业已经比较成熟，比如装修补贴、特价品支持、陈列柜、导购员的支持等。
第五就是提高服务和推广能力，尽管终端的硬件已经很有明确的竞争优势，但是同时必须加大其服务与推广能力。商品种类的丰富，终端数量的日益愈多，导致了市场供过于求。“坐”、“等”、“靠”的生意方式已经很难争夺到消费群体了。在僧多粥少的情况下，终端店应该从坐等上门到主动出击转变，从单纯的推向推拉互动转变，并在过程中不断强化服务意识，为消费者提供售前、售中、售后的指导服务。消费者要的不再只是产品，要的是体验，氛围，服务，咨询等立体的系统支持。单纯传递产品的终端商无法适应市场的变革，只有具备服务能力的才能生存。社区店、便利店正是满足用户便利条件下产生的业态；食品零售、家电、建材家居行业已把市场的手伸到了消费者的家中，把店开到了消费者的家门口。
第六就是强化差异化。单纯的依靠产品是很难实现差异化的，经销商应该从售前，到售中，售后一体化的服务设计来实现差异化。物质丰富的情况下，消费群体需求的不再是基本物质功能，而上升到情感与精神上的追求，从光溜溜的买卖向情感互动升级。消费者买的已不是产品，而是全方位体验。先体验后消费成为现在的主流方式，购买之前，要有现场的试用体验，购买后要给用户自主产品设计建议的话语权，从前端开发到后端消费全过程参与。服装行业从前端设计，中端生产，到店面的动感设计和后续服务正是以用户为主导，通过用户制造流行，参与流行，消费流行，打通研产销全过程。单纯的买卖交易方式已很难锁定消费者，为顾客营造情感关系、平台和圈子，才能深化顾客情感精神的满足，这样的案例比比皆是。比如美容会所表面上做的是美容服务，实质上做的是为女性朋友搭建解压，互相倾诉的平台。现在流行的有机菜就是以绿色，环保，健康为卖点，并在品牌的设计，产品开发，生产，服务等通过独特差异化，区别于普通蔬菜，获得用户的青睐。
第七就是经销商强化价格的统一管理，保持市场基础与秩序的稳定。伴随终端品牌化过程，不同终端的经营习惯与成本是不一样的，因此各终端加价降价比率也是不一样的，尤其是各类终端还没有彻底连锁管理时。作为经销商应该尽力保持价格的统一管理，确保市场的稳定。价格政策上至少应有个最低价，最高价的限制。卖价不能超过最高价，否则加价太高，有了利润没有销量。价格也不能卖得太低，否则易导致市场价格透明，产品四处流窜，那就会彻底破坏市场秩序，扰乱渠道体系。
因此综合来讲，终端品牌化的过程，自然终端的成本也在提高，但是必须意识到这是历史的必然，切记以单纯的通过提高加价降低成本的利差思维，而应把品牌化的过程当成一种经营要素。切记价格和成本不是盈利的模式，只是获取市场的能力手段，一个终端店在设计盈利模式时，一定要把价格这样的政策因素剔除出去，因为政策是会变的，靠政策得到的是额外的，要保证没有这些政策优势终端店经营也不会出问题，这样才能真正地应对变化。
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