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周少雄:慢即是快

   2016-12-14 51620

    企业家决策的风险在于对时机的把握,周少雄告诉《经理人》自己慢半拍背后的原因,浸淫男装几十年,他发现一个规律,中国的男性在着装的形象和品味上,和时代不一致,比女装发展得略慢。“你看,解放前,男人多数还是比较在乎衣服的品味、样式,但后来因为历史因素,断代了,改革开放后,男装有一个重塑和整理的过程。现在则是沉淀期,大家开始选择。”生活品质提升,使得男装开始注重时尚、品质,要升级换代,这才给偏重时尚的男装在衣柜中腾挪出一个发展的空间。

    有时候,慢的优点是增加决策的准确性,七匹狼按照商标颜色划分为红、绿、黑,面向时尚、精英商务男士的黑标在2011年才大张旗鼓推向市场。由于推出时机恰当,定位准确,仅2011年的销售额就急剧攀升,占据了总销售额的20%以上。

    但周少雄承认自己有时也会激进。上个世纪90年代,由于在房地产项目上投入大量资金,再加上当时遇到国家宏观调控收缩银根,七匹狼在资金周转上遇到非常大的困难。那几年周少雄整天都在为资金发愁,七匹狼基本处于调整阶段,苦苦地支撑着。2007年~2008年,七匹狼出台了许多鼓励开大店开强店的政策,结果金融危机后,在高租金和高成本中苦苦挣扎。

    成长中隐秘的痛,让他收获了一句忠告:不要急于求成,并不是想到就能马上做到。

    危机考验

    金融危机对于纺织企业来说可谓灭顶之灾,七匹狼也受到了部分影响,但2009年的年报显示,七匹狼当年实现净利人民币1.91亿元,同比增长25.11%;营业收入19.87亿元,同比增20.25%。为何在经济环境恶化时,七匹狼仍能保持业绩平稳增长?

    除了原材料成本提升较快,危机给七匹狼的渠道发展造成了很大的压力,“2008年至2010年,店铺租金上涨得较快,大家都比较迷茫;再一个因素,我们比较稳健和低调,不清晰时期,的确看不清楚金融危机对市场有多大的破坏力。”因此,周少雄干脆放慢了规模化扩张的脚步。

    在渠道扩张方面,将其之前进行的“扩大店铺计划”在2009年缓行。七匹狼每年有两次订货会,但是在遭遇了经济危机之后,周少雄马上制定出相对灵活的经营策略,在订货会上并没有给各地经销商施加过度的压力,对打折促销方面也显示出了一定的灵活度。经销商在相对放松的状态下,根据各省不同的条件所作出的促销折扣也不尽相同,在顺应当地经济状况的情况下不仅减少了库存压力,还在不景气的情况下突破了销售瓶颈。

    在市场低迷时,七匹狼对“大客户制度”和“生活馆推进制度”都采用了延缓的策略。考虑到启动“生活馆制度”需要租用大面积的地段,而高昂的租金、建设设计费用及其他费用则会成为一笔不小的支出,从股东利益和公司经营效益等方面考虑,七匹狼集团没有盲目扩大生活馆经营范围,运用延缓策略来应对较为停滞的大环境,从而未造成资金在其他方面的短缺情况。

    为了规避风险,七匹狼重点保留实力较为雄厚的省级代理,适度下放管理建议权限给代理商,请代理商综合评定本地经济实力和发展趋势,他们也给予了七匹狼许多度过危机、挖掘新利润的建议。

    与七匹狼形成鲜明对比的一个同行是美特斯邦威,其2009年营业利润同比下降29.95%,利润总额同比下降22.38%,造成美邦业绩下滑的主要原因是激进的扩张政策逆市而上。

 
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