最近密集访问了一些大商，各个范畴、各个品牌的商家都有，以快消品为主。结论我用八个字概括：出人意料，想像不到。为什么这么说呢?我用三句话概括目前经销商的困惑：
规模越大，经销商越不赚钱;
品牌越强，经销商越不赚钱;
公司化运营，反不如夫妻店赚钱。
大家说这是不是想像不到啊!这似乎标明我们过来的追求，给经销商描画的将来蓝图全部落空。
前两年，我们还在倡导公司化运作;前两年，我们还总想做大品牌;直到如今，我们还在追求销量增长。难道我们追求的目的，就是这样一个后果。这似乎不合逻辑。
成绩在哪里?
为什么经销商的现状与追求的结局反差这么大?我以为次要是市场全体情况呈现了剧变。我概括为四个方面，有人说是“左右逢源”。我觉得“左右逢源”是指没有出路，我只供认是四个成绩，但这四个成绩都是代表趋向的大成绩：
1、行业封顶：一切行业销量均呈现销量下滑。
2、厂家加压：厂家加大对代理商压力。销量下滑，费用上升，利润下降。
3、公司化窘境：传统管理形式不再顺应80后、90后。
4、电商打劫：淘宝、京东C端后，B端再次打劫。
上述四个成绩，不单是一般经销商的成绩，也不是一般行业的成绩。我以为是经销商群体的个性成绩，所以我说是“全体性困惑”。
行业封顶
截止目前，中国作为一个追逐性国度，消费普及曾经根本完成，表现为传统范畴消费数量增长到顶。不信，我们可以看看快消操行业2015年的中报或年报。这些都是上市公司的报表，应该是经得起检验的。
这些都是行业龙头企业，也包括一些跨国品牌。总体上看，销量(营收)都在下滑。局部企业利润有上升，次要是产品构造调整比拟好的后果。
中国企业，包括经销商，都有增长依赖症。只需增长停滞，一定成绩百出。经销商更是靠增长处理成绩的。
销量增长，费用上升;销量再增长，费用再上升。经销商过来不断处于这个循环进程中，当销量不增长，而费用还在增长时，一定发生很大的成绩。
能不能在销量下滑时，利润还要增长?能够中国经销商群体没有想过这个成绩，这能够恰恰是要处理的成绩。
我的结论是：经销商一定要正视行业销量下滑的后果，视之为正常而非异常，当前的运营应该树立在这些条件下。
厂家加压
中国的商家不断不是有完全自主权的商家，是受控于厂家的商家，特别是大品牌的商家。所以，才会有“管理经销商”这样在东方没有的说法，商家是厂家的客户，甚至是“上帝”，怎样能“管理”呢?
厂家越困难，对经销商的压力就越大。如今正常的促销曾经不够了，不少厂家提出专人、专车。我不以为这些能处理成绩，但加大费用是必定的。受制于厂家的经销商，不做不行，做就行吗?
经销商公司化窘境
10多年前，我就不余遗力地在提经销商公司化运营，夫妻店成为被批判的“靶子”。目前做得好的经销商的确是公司化做得比拟好的。我们首先得供认原来提公司化运营的方向是对的。
但是，如今状况发作变化了。
一是失业的主体变成了80后、90后，他们与以前的员工差别十分大，我不以为是好事，我们应该拥抱他们;
二是失业情势发作了变化，人力充足了;
三是如今是创业热潮，传统企业的管理形式曾经不顺应“新一代”了。
B端电商打劫
第一轮电商是C端电商，形式是C2C、B2C。C端电商影响虽然大，但影响的行业无限，以高毛利行业、高单价行业为主。据我理解，快消操行业受影响只要1%-3%。在整个零售份额中2015年大约只占13%。
2016年是B端电商热，阿里1688和京东新通路都在做B端。我把他们的B端称之为集中式B端。
集中式B端是干什么的?就是厂家的货，绕过经销商，直供零售店。
这不是直接打劫经销商吗?的确如此，所以经销商群体反响很剧烈，都在讨论怎样自救。
快消品原来受电商影响不大，但B端电商影响最大的恰恰就是经销商。虽然我以为不是灭顶之灾，但假如下降十个点也受不了啊。
丢掉梦想并非“个人性一筹莫展”
我已经提出“一切行业都值得重做一遍”的说法，这样针对厂家说的。对经销商来说，异样并非个人性一筹莫展，出路一定是有的，但并不是一切经销商都认可，都积极理论。
丢掉梦想，尤其是重回老路的梦想。不要寄希望于行业恶化;不要寄希望于产品增长;不要寄希望于老产品;不要寄希望于传统办法。经销商也要有重做一遍的预备。
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