如果让美国人对情、理、法三件事情排序的话，美国会把法律排第一位，理排第二位，而情排第三位。如果让一个德国人回答这个问题，他的排序显然发生了变化，德国日耳曼民族是一个非常崇尚理性精神的民族，所以一定是把理排在第一位，法第二位，情第三位。如果让中国人排序，一定会把情排在第一位，其次是理，第三才是法。这不存在对和不对的问题，这就是不同国家、不同民族的跨文化冲突。
越来越多的国内企业管理者开始重视文化障碍给企业经营带来的不利影响——在跨国扩张的同时，通过咨询公司、内部培训、网络信息搜集等方式让跨国经营者了解工作所在国的社会文化情况，已经成为一种惯例。但管理者通过这种方式对该国社会文化的了解都是“别人告知的”。这就有些不正常，因为，真正的，基于文化的了解更依赖于“亲身体验”。
用一句话简单来讲，跨文化管理是“取经”，也是“布道”。树立中国式的跨文化领导力体系是一门在企业国际化趋势下的新型管理艺术，我们不能完全照搬东道国文化，放弃优势、邯郸学步，也不能完全按照我们的思维方式行事，我们需要在国际模式中创造独特的、更先进的跨文化领导力模式来完成我们的丰功伟业。
中国经济经历二三十年的高速增长之后，已经开始发挥全球领导者的作用，而一大批有实力的中国企业在完成了足够的积累之后，开始谋求基于全球市场的领导者地位，这就为企业管理者的领导力提出了新的挑战，中国企业家亟须掌握跨文化的领导力知识和视野来装备自己。
我今天谈的话题其实跟前面的领导谈的内容都是有相关性的，中国企业现在走出国外，国际化的话题是热点。这几年中国GDP、外汇储备高速增长，中国企业走出海外，还有并购的活动也是风起云涌。汽车行业里，长安集团、吉利、奇瑞这几个集团都在争夺沃尔沃，北汽竞购欧宝，钢铁行业里面首钢、宝钢都在国外做了购并。回过头来看，中国企业在这个过程中不成功或者效果不理想的至少占了70%左右。
我们谈中国企业家的跨文化领导力，与其提出欧美的案例，不如说说印度的案例。与许多欧美的百年企业相比，拥有140多年历史的印度塔塔集团（TataGroup）成长为印度最大、最国际化的现代企业集团，公司高达58%的收入来自海外，分公司遍布世界六大洲80多个国家。在全球经济一体化的格局之下，塔塔以创新精神引领印度和全球公司的发展潮流，成为印度钢铁、酒店、电力和航空业的奠基者，2010~2011财年的全球收入突破833亿美元。
塔塔集团的辉煌业绩，可以追溯到创始人詹姆谢特吉·塔塔（JamsetjiTata）掌管公司期间的决策。特别是，在家族第四代领导人拉坦·塔塔的运筹帷幄下，公司跻身为世界性的企业，以正直、善良、谦和的职业道德观吸引了数以万计的全球职业经理人。拉坦·塔塔不止一次地向媒体表示，经理层制度化的接班是塔塔最大的挑战，而对于他们是否姓塔塔，或者是否是印度人，则不需要看得太重。选贤任能，是塔塔100多年来从成功走向卓越的王者之道。
利润是企业的生命线，在外部需求日益减弱、市场竞争日趋激烈的形势下，高成本已经成为了企业利润的杀手。向成本要效益、向损耗要利润已是企业的共识。那么，如何控制企业的营运成本？如何从成本中合理“抠”出利润？如何进一步提升企业的效益？要解决以上问题，我们就要从成本管理讲起。
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