探揭私营企业难留高级人才根源

    在笔者五年多的咨询策划生涯中，发现员工流动较高的中国私营企业，企业主找出的理由都是员工的错，果真如此绝对吗？在深入客观调查前，我对此一直持怀疑态度。一次偶见一家代理韩、法女装（自称“奢侈品”）的深圳私营公司“可派”在聘运营高管，笔者对奢侈品很感兴趣，初入商界时就做服装业，故想借此机深究“病因”。

    以笔者13年品牌营销实战、经验加盟此国内代理商小公司犹如“牛刀弑鸡”，该公司赵老板坦言不想增加薪资成本，采取逐月递增千元职务底薪（无奖金、提成、补助）的半年试用做法，为其做满一年方有营业额提成。笔者目的不在此，同意签约开始对其内部实调。

    笔者计划到该公司第一个月，先从公司到一线终端店暗访旁观、走访面谈，客观了解、发现问题、现场探讨，记录解决方法，汇总各方实情后，起草该公司市场实施方案初稿，提交赵老板批准执行。

    未料从3月16日直等到4月6日才见赵老板出差回来，第二天安排笔者打电话向各地店铺员工调研，要求笔者在月中即向他提交市场思路报告。这一决定“省去”了笔者原计划通过暗访（不认识笔者）真实获取一线店铺员工表现及顾客详实反映，面对面沟通，感知她们内心真实想法的良机。写草稿前，笔者每天把大部分时间花在客观倾听市场、商品、策划、客服、物流等各个基层部门，去发现问题和不足，即时记下想到的解决方法。

    笔者在电询了挂名在市场部名下的三位一线主管、店长后，随即逐一电询了各地城市经理、店长及个别店员，将对该公司的品牌营销问题及思路、理方法草拟出实施方案要点（包含几个创意战术），在到该公司坐班的第22天提交赵老板。在未接到他明示前，笔者未先试行方案中对店铺、部门的指导、管理内容，因他又强烈的现行企业文化优越感，在全体员工例会上高呼绝不容忍任何人触动、改变它。

    在写运营管理思路期间，笔者又被拖住去“头脑风暴”（看过一次即在笔者报告中明确提出改变做法，做正确的“头脑风暴”）议出“五一”期间三节（另有青年节、母亲节）的促销方案。策划VIP招募活动，本该在五一节前至少一个月确定并开始准备工作的促销案，3月31日才由负责的客服部主管提交初稿“VIP招募”（初议笔者提出不宜这样叫法）。

    将实施方案给赵老板的第四天周一例会，他又讲不要只旁观不介入管理，对其中的建议、方法、创意只字不提，是他未及看还是不关注？不得而知，笔者当即问他，笔者提供的“两表”管理法可行吗？他说“可以啊”，笔者当天即开始先从该公司市场运营、策划和拓展（此两部仅有一名主管成员）三部门试行，连笔者在内，每人将下一周各工作目标按序在“周目标工作考核表”上列出，写明执行关键要点，及双方（执行人及上级）认可的考核标准，签名打印置于执行人眼前执行。临时加入的工作即时补充入表。另一表是“工作传达单”，要明确责任人和工作要点，保证协作工作有始有终，责任明确。每周一将上周考评结果交人力资源部作重点考核依据。这两表是笔者从1999年开始在工作中使用，简明高效地管理当时全国28个分支机构，500多员工，逐渐使他们养成目标、执行标准明确的良好工作习惯（甚至运用到生活中）。实现了公司营业额年增50%以上的佳绩。在近五年的近二十多个咨询策划项目中，笔者多推荐了“两表”管理法，无一例外受到项目委托方认同。