危机之下，才知道谁在裸游。借助于金融杠杆、借助于各种机会而迅速发展的企业，在遭遇危机的碰撞之下显露出种种不适，销售受阻、产品积压、负债高起。危机之下的裸游并不好受，寻找各种机会进行突围。
要在危机之下寻求突围，还要看自己的力量和能量。而内在力量与能量的关键储蓄之地还是在公司内部的员工队伍中。如果从成本角度来看，员工队伍是负担，所以寻求突围之一的途径是压缩成本、减员增效，以做减法来应对危机。如果从力量和能量角度来看，员工队伍则是一座有待发掘的宝藏，关键是看你如何挖掘和使用。
二战后面临危机的丰田：劳资纠纷VS调动员工积极性
日本丰田历史上经历了多次重大危机。二战后四年时间里，战败混乱局面的阴影一直笼罩着日本经济，物资极度紧缺，物价飞涨，通货膨胀率居高不下。为了挽救因通货膨胀而濒于崩溃边缘的经济，日本政府采取了彻底的通货紧缩政策,结果造成国内购买力极度低下，对本来就在困境中苦苦挣扎的日本汽车工业来说无异于是雪上加霜，饱受了市场需求锐减和资金周转恶化的双重打击。丰田也毫不例外地陷入债台高筑的困境，连给职工开工资都发生了困难,拖欠工资现象越来越来严重，甚至不得不酝酿裁减人员的计划。这种情况发展到1949年4月，引发了工会组织的罢工。工会坚决反对裁减工人，为此劳资之间开展了无休止的谈判。双方僵持不下，劳资争议发展成了长期对抗，这又使得原本的亏损进一步扩大，公司陷入了随时可能破产的危机。
要不选择破产，要不选择裁减人员重建公司，劳资双方就何去何从问题进行了反复彻底讨论，最终达成协议：工会同意裁员，从职工中招募自愿退职者，将原有的7500名职工裁减到5500名；同时资方除社长丰田喜一郎一人外，其他经营管理人员全体引咎辞职。
劳资纠纷结束后的1950年，丰田英二和斋藤尚一提出：把提高生产能力和产品质量作为目标实施技术革新是今后汽车工业发展的关键之所在。与此同时，提出了着名的“创意提案制度”，这项制度的内容是：全体职工谁都可以就公司的生产、质量、安全等所有经营活动方面自由地提出自己的创意和方案，其目的在于通过这样一种管理实践调动职工的参与意识和工作积极性。方向的正确与创意提案制度的实施，使得丰田在1951年推出了第一部丰田四轮驱动车----陆地巡洋舰,这辆车非常受日本本地人士的欢迎。1955年推出皇冠经典车型（这部车型目前还在生产销售），使得丰田彻底走出濒临破产困境、踏上飞速成长的舞台。
可以说，丰田在面临二战后的危机时，首先想到的也是压缩成本、减员增效。这次劳资纠纷以及后续的努力，使丰田得到了很多的经验和教训：第一，没有企业的成长发展就没有职工生活的安定；反之，没有职工生活的安定也就没有企业的成长发展。第二，仅仅是依赖于减员，并不能帮助公司树立起长期发展的力量和能量；必需充分利用员工队伍的力量和能量，必需充分发挥员工的参与性、主动性和创造性，逐步改进、逐步完善、臻于至善。
丰田的组织基因：制车先造人
“第一，没有企业的成长发展就没有职工生活的安定；反之，没有职工生活的安定也就没有企业的成长发展。
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